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日本スタイルのBtoB展示会

出展戦略デザイン©& BMAメソッド

＊　

序

本ページの構成

A - 01　 解決すべき出展課題の40％くらいはヘビーで煩わしい課題

A - 02　展示会の課題は大きく三つが重なり合っている

A - 03　企業にとって出展は必須テーマ。絶対不可欠。取り止めると衰退

A - 04　展示会出展は必須テーマ。その前提

A - 05　現行BtoB開催展示会の 10 ~ 15%は概ね良好な運営で推移

A - 06　出展者の1〜 5%未満は諸刃の剣の展示会を使いこなしている

A - 07　日本スタイルの展示会の原型は 156年前の明治 ４年

A - 08　日本スタイルの展示会は 7１年前の昭和 29年から

A - 09　お祭り騒ぎだから廃止すべきで日本スタイルは影を潜めた

A - 10　企業人は肝心の時代の変化に適合して来なかった

A - 11　大手企業ほど結果の出ることをしないまま済ませて仕事した振りしている

A - 12　何もかも来場客に読み取られている。企業力が随所で露呈しているのが展示会

A - 13　来場客は一秒間に 4 コマの企業力の実態を目に焼き付けて出展者を見ながらブース前を歩いている

A - 14　継続効果・累積効果・集積メリット・価値共創の成果の加算の結果、経済効果が生まれる

A - 15　53年前の日本スタイルの展示会は今や円熟期・衰退期。持続可能な成長を遂げるため何をどうする

A - 16　BtoB開催展示会全体の 80～ 90%の商談中心も漸く気づき始めている

A - 17　全体の 85～ 90%の低迷するBtoB開催展示会を憂う

A - 18　日本スタイルの展示会を再現しなければこれから台頭する産業も躍進の場を失う

A - 19　日本スタイルの展示会は産業にとっても市場にとっても地域経済にとっても企業にとっても国にとっても、これからの社会にとっても不可欠

A - 20　難題は諸刃の剣。ならば名刀にするしかない

B - 01　課題解決で果たすべき機能とその役割は大きく分けて事業推進マネジメントと展示会および出展推進マネジメント

B - 02　果たすべき機能と役割の81.4%は展示会および出展推進マネジメント関連である

【展示会出展概要】

B - 03　ブーシングとは

B - 04　画一化したブース展開構成に価値がある

 B - 05　画一化の実施理由

 B - 06　動機づけは第一歩から

 B - 07　もっと立寄ってみたいと思わせるブースはないかと思って通行している

 B - 08　準備段階からやるべきことをやっているから出展成果を出している

 B - 09　判らないだらけの環境で成果を出すため出展している

 B - 10　ブース前通行客の素通り率97 ～ 98%は何を意味するか

 B - 11　質の高いお客の立寄らない展示会が発展するだろうか

 B - 12　出展力B上クラス以上の出展者が全体の26%以上を占めた出展効果と成果の総和が業界全体のビジネスの素地を維持する

 B - 13　出展力を高め、質の高い立寄り客とのコンタクト（接客）が計画どおり出来ることを目指す出展各社が全出展者の42%以上を目指す

C - 01　動機づけは、他社と比較されるから、弱ければ打ち消される

C - 02　ブース前を通行するお客に向けて立寄らせの動機づけの機能を持ち合わせていない場合選択肢は二つ

C - 03　呼び込みは 3/ 1000 秒単位

C - 04　動機づけの要件を充たすキャッチコピー・トーク・フレーズのライティング

 C - 05　アピール等ブースパフォーマンス一回当たりの所要時間は 6分間～ 9分〜 12分間以内

 C - 06　間口15mブースの出展総予算が 500万円であったときの、10秒間のコストは 604円。10分間で36,240円1時間で217,440円。8時間で1,739,520円

 C - 07　コストパフォーマンスへの意識の持ち方として、この観点で算出した総額を見立てて、その額に見合う利益を売上げるには、余分に幾ら売上げることになるのだろう

 C - 08　生産性の向上と出展

 C - 09　商談会型・商談特化型・商談中心型と出展

C - 10　日頃企業が持ち合わせていない機能がいくつも邪魔していて、未解決のまま、それが障壁として立ちはだかっている

本ページの概要

A - (01)　【解決すべき出展課題の40％くらいはヘビーで煩わしい課題】

展示会および出展において、多大で多岐に亘る課題を解決することになるのであるが、その 40％くらいはヘビーで煩わしい課題で、願望する大きな成果（目的・目標）の障壁として立ちはだかっている。

A - (02)　【展示会の課題は大きく三つが重なり合っている】

⑴    展示会本来の構造上・システム上の問題、 ⑵ 主催者側の問題、 ⑶ 出展者の問題が折り重なってのことで、課題はそれぞれごとに捉えることになる。

A - (03)　【企業にとって出展は必須。絶対不可欠。取り止めると衰退】

なぜ課題を解決しなければならないかを、ここで明らかにして置きたいことは、

出展企業が推し進める事業戦略において、展示会出展は、極めて重要なビジネス手段で、

出展を取り止めた企業はその後市場から姿を消しているが、出展力の増強を図っていたとすれば、業界の雄と言われる存在となったくらい、

企業にとって展示会出展は、産業のライフサイクルにおける導入期・成長期に大いに発展するため不可欠どころか、

出展企業にとって出展は必須である。絶対不可欠であり、その装置として唯一無比のメディアである。

A - (04) 【展示会出展は必須。その前提】

それには前提となる点が大きく 3つある。

⑴　開催される展示会が展示会として機能を果たすこと。

⑵　出展者は出展のつど出展力を増強すること。

そして

⑶　主催者と出展力の強い出展者の何社かによる展示会の価値を共に開催のつど創り続けることである。

A - (05)　【現行BtoB開催展示会の 10 ~ 15%は概ね良好な運営で推移】

だが現状BtoB展示会全体の 10 ~ 15%は、

比較的展示会が展示会として機能して順当に開催されているが、およそ 80%は、単にハコのスペースの貸出し程度で終始している様相である。

A - (06)　【出展者の 1〜 5%未満は諸刃の剣の展示会を使いこなしている】

それでも企業規模の大小に関わりなく、推定平均 1〜 5%未満の出展力の秀逸な企業が存在する。諸刃の剣の展示会を使いこなしている。

A - (07)　【日本スタイルの展示会の原型は156年前の明治４年】

「日本型展示会」と言える極めて日本的で華やかで情緒的なビジネスモデルの、祝祭性の非日常の商空間で形づくった展示会の原形は 1871（明治４）年開催「京都博覧会」。

A - (08)　【日本スタイルの展示会は7１年前の昭和29年から】

それをモデルに1954（昭和29）年「日本国際見本市（大阪）」から定着したが、

これを「それはお祭り騒ぎだから廃止すべき」と、軽薄な認識で強引に捲くし立てた。

A - (09)　【「お祭り騒ぎだから廃止すべき」で日本スタイルは影を潜めた】

1987（昭和62）年頃から商談中心型が台頭し、日本特有の展示会スタイルのベクトルをそれ以来見失って今日に至った。

A - (10)　【企業人は肝心の「時代の変化に適合」して来なかった】

高度経済成長期は宣伝すれば売れた時代だった。安定経済になって広告宣伝費から販促費に切り替えたが、既に販売促進でも売れなくなった。経済が低迷してから、多くの企業はこれからは、お客と直接会って販売ができる「展示会だ」ともてはやされた。

このように時代は変化したが、企業人は「出展しさえすれば売れる」と多くが思って今日にある。「商談中心型だ」の標榜にも右顧左眄、多くが「出展しさえすれば売れる」と思い込んで今に至る。

A - (11)　【大手企業ほど結果の出ることをしないまま済ませて仕事した振りをしている】

結果を出すには結果の出ることをしなければならないところ、殆どの企業はそれをやらない。大手企業にその傾向がある。

A - (12)　【何もかも来場客に読み取られている。企業力が随所で露呈しているのが展示会】

展示会は企業力が容易に見える場である。最も新しい姿が見える。

見込み客（リード： Lead）や新規開拓先をはじめ既存取引先も多くの来場客が見ている。競合他社もそれを見ている。誰もが容易に見ている。

ブースのたたずまい、オリジナルの演出、担当者のコスチューム、訴求のテーマと内容、ディスプレイの工夫と演出、出品された商品とメイン商品の打ち出し方、陳列や装飾への力の入れ方、新規事業開発・新商品開発への意欲、アピールの光景、ブース内立寄り易さの工夫、待機の仕方、ブース立寄り客とのコンタクト状況、入り具合、接客担当者の態度や活動状況、商談コーナーとその光景、出展に向けて何を準備したか。これらから想像できる通常のビジネスステージでの事業活動の力、ビジネスへの意欲　...　etc.

A - (13)　【来場客は一秒間に4 コマの企業力の実態を目に焼き付けて出展の実像を見ながらブース前を歩いている】

これらが小間の間口に比例して、そのような場に出ている。ヒトは視認したとき、一秒間に 4 コマの物体を目に焼き付けているそうだが、こうして来場客はブース前を通行している。

この一瞬または 10 秒間くらいで視認したブースの実態は、わんさとやって来た人々に強く印象づけている。

この間、出展成果が出て居るか、どの程度か、通常のビジネスステージでの営業活動や事業活動の程度や社風や経営者や経営管理者の力量などが伺える。情報収集を目的の来場客には殊更焼き付いている。

A - (14)　【継続効果・累積効果・集積メリット・価値共創の成果の加算の結果、経済効果が生まれる】

展示会の『効果』と『成果』は、展示会効果・展示会メディア効果・展示会メディアパワー効果・展示会の成果・出展の効果・出展の成果を生み出すもので、商談重視の展示会の比ではない。

しかしこれにとどまらない。これらに加算して、継続効果・累積効果・集積メリット・価値共創の成果が努力に応じて得られる。

より良い仕掛けに依って来場客はより良い方向に動いてくれる。

展示会の仕掛け人は、それを目指す使命を帯びている。この使命あっての展示会である。

そうすることで結果、展示会効果・展示会メディア効果・展示会メディアパワー効果・展示会の成果・出展の効果・出展の成果に加算して、継続効果・累積効果・集積メリット・価値共創の成果を獲得する。

だから、市場が拡大され、産業が振興し、地域社会に貢献して経済効果を生み出すのである。

市場が拡大され、産業が振興し、地域社会に貢献して経済効果を生み出さない展示会は展示会ではない。

A - (15)　【53年前の日本スタイルの展示会は今や円熟期・衰退期。持続可能な成長を遂げるため何をどうする】

BtoB展示会全体の 10 ~ 20%の日本的祝祭性の非日常の商空間の展示会は、産業のライフサイクルにおける円熟期・衰退期も手伝って色褪せ、祝祭と非日常がマンネリ化している。

A - (16)　【BtoB開催展示会全体の80～90%の商談中心も漸く気づき始めている】

約 45%の短期商談型、約 40 〜 45%の名刺獲得・リード量産型も、翳り始めている。

日常の営業における平均成約率（受注率）10 〜 30%に対し、会期中の成約も無く、ブースで受領名刺から商談化する割合の受注率 1 〜 3%。

商談会のスタイルは本来展示会の構造上、そぐわないのであるが、

1987年から 40年間負のスパイラルに陥り続けた。

A - (17)　【全体の 85～90%の低迷するBtoB開催展示会を憂う】

85 ～ 90%が低迷している展示会業界も憂う。

来場客、殊に質の高い来場客数が減少して歩留まりを超えると、全部の出展者に行き場を一斉に失う。

業界や市場および地域の活性化・市場づくリ・産業の振興・経済効果を生む基盤をこのまま放置すると、企業は持続可能なビジネス手段を一斉に失う。となるとそののち出展企業の行く末が気になる。主催者はどう捉えているか。

A - (18)　【日本スタイルと特有のメソッドを擁する展示会を再現しなければ、これから台頭する産業は躍進の場を新たに創造しなければならない】

これから導入期・成長期を迎える産業は、一気に業界・市場・産業・経済活性化のビジネス手段を活用することができない。基本は再現でも、時代を先通りした日本スタイルで構築が望まれる。

A - (19)　【日本スタイルの展示会は企業・産業・市場・地域経済・国、これからの社会にとっても不可欠。】

重ねて言う。

展示会出展は、持続可能な安定成長を目指す企業にとって絶対条件。必須条件である。

A - (20)　【難題は諸刃の剣。ならば名刀にするしかない】

収獲は大きいのであるが、展示会は諸刃の剣。

ならば、諸刃の剣を打ち壊し、名刀にするしかない。

B - 01　【課題解決で果たすべき機能とその役割は大きく分けて事業推進マネジメントと展示会および出展推進マネジメント】

このソリューション/ 課題解決に当たり、

⑴ 事業推進マネジメント（生産性・イノベーション・マーケティング・戦略・マーケティングコミュニケーション・オペレーション・営業など）

• 展示会および出展推進マネジメント

が機能して役割を果たしている。

これで言えることは、事業推進マネジメントの優れた企業と言えど、展示会および出展推進マネジメントが働いていなければ出展成果はそれなりでしかなく、

逆に、事業推進マネジメントが劣る企業が後者の機能を存分に果たせば、それなりのあるいは期待以上の出展成果をもたらすと言える。

B - 02　【果たすべき機能と役割の81.4%は展示会および出展推進マネジメント関連である】

成果（目的・目標）の 81.4%は、展示会および出展特有の出展課題解決に向けて推進するマネジメント（展示会マーケティング・出展マーケティング・ブーシング・価値共創マーケティング）で、もたらされる。

〖展示会出展概要〗

展示会は、お客のほうからやって来る*1。多くの見込み客に*2

フェース・トゥ・フェースで*3コンタクトし*4、直接*５現物または見本の製品を見せ*6、製品の良さを比較してみせ*7、製品の独自的または比較優位性を、反応を確かめながら訴求*8。存在認知拡大やイメージ高揚、理解促進あるいは製品の比較優位性のPRが徹底できる*9。

マーケティングが論理的に密かにさりげなく組み込まれたセールスイベントなどの参加型手段による*10。体験、体感、試用経験が*11出展者の担当者と共通体験で実施され*12、これを通じて五感で訴求し*13製品の価値に触れさせ*14、見込み客から*15その場でその感想を聞くことで、訴求力をより高めることができる場である*16。

非日常の商空間において*17特別な日で、*18希少な関わりで*19顧客と人間関係の強化が容易にでき*20、望ましいリレーション・シップが飛躍的に高められる*21。

伴って既存顧客とりわけキーマンとパートナーシップが図れる*22。

ビジネスに熱心な勢いのある出展者が参集し*23、健全で秩序ある競争でお客争奪戦を積極的に繰り広げ*24、有用なビジネス情報が活発に飛び交うなど*25ビジネス成立の沸点が高まる環境の中で*26、

潜在需要のシグナルをふくめてニーズやウオンツの強弱や期待値、ポテンシャル、取得緊急度など察知することができ*27、さらに短時間でニーズやウオンツが顕在化できる*28。

それは、顧客のビジネス（商売）計画上の問題点や課題解決に向けての的確な助言とサポートで意思決定を促進させることに結びつく*29。

需要の喚起・拡大策の展開で*30、購買（選定・調達・購入・導入・採択・享受・受給・利用）意欲を直接刺激でき*31、顧客の購買の意思決定を促進させることができる*32。出展者は営利目的の企業である以上、売りの結果を出す出展でなければならず、短い会期の短いコンタクト（接客）時間とは云え、会期中に購買行動や購買予定行動を起こさせ*33、

新規開拓先・見込み客（リード： Lead）を獲得することが、比較的簡便に出来るのが展示会である*34。

合わせて既存顧客のクラスアップが実現。事業規模が拡大する。ABC分析などで格付けした顧客の「格（クラス）」をアップ*35。これにより、質の高い固定した顧客が増大*36。休眠客を眠りから覚まし*37、離脱する顧客を未然に防げる*38。

新規客や新規見込み客が獲得でき、既存顧客のクラスアップを図ることで需要の枡のサイズが拡大する*39。

新規見込み客と既存顧客における次なる多くの見込みが確保でき*40、見込み度に伴い、会期後の通常のビジネスステージでセールスアプローチに有効なお客情報が入手でき*41、戦略販売が可能となる*42。

目途は、会期中と会期後1～３ヶ月以内あるいは半期内に見通しが立って（見積もりが通って予算化は半年後?）1~3年に売上げに変化をもたらすことになる*43。

このような良好な結果を受けて、会期後の通常のビジネスステージにおいて、安定した大きな利益が得るために出展を基軸として通年サイクル化が勝利をもたらす*44。

競合他社との差別化がキッパリと打ち出され、競合他社よりほんの少しお客について・商品について・自社について理解する。圧倒的に差別化せずとも、似たような商品を販売する自社と似たような競合他社より、ほんの少し知恵を絞ることで、お客は知恵と誠意のある自社に傾く*45。

業界や市場において地位が確立されるばかりか*46、展示会は集積メリットのシエアリングのメリットも享受できる*47。

このような多くのベネフィット（メリット・便益・利益・期待どおりの満足・恩恵・利便など）が*48、　比較的低コストで実施可能*49。同額で同等のベネフィットを得られる手段やメディアは他に無い。唯一無比であるから継続出展しながら出展力を高める命題ともなる*50

〖展示会出展機能の領域〗

上記〖展示会出展概要〗で構成される機能は、⑴　マーケティングマネジメントを見据えたマーケティング機能　　⑵　マーケティングコミュニケーション推進機能  　⑶　営業（販売）機能　　⑷　展示会がメディアとして機能　　⑸　出展マーケティング機能　の 5分類に大別できる。

これら機能は、出展結果や成果（目的・目標）を出すための課題を解決するためのもので、基本は企業リソース（経営資源）の、「ヒト」・「モノ」・「カネ」・「コト」・「情報」・「時間」・「システム」の強みを生かし、弱みを何らかの方法・システムで補完・好転させるにある。

自力で解決できなければアウトソーシングに頼らざるを得ない。

言わずもがなであるが、⑴～⑶は専ら自社内のビジネス活動で機能であるが、⑷⑸の大半は社内に持ち合わせていない機能が大半を占める。

問題解決・課題解決を果たす機能の持ち合わせがないまま出展すると、おおむね待ちの姿勢で消極的な対応で終始することになる。

〖展示会出展概要〗で語った中で、自社で解決できるものとできないものを振り分けてみると、おおよその出展力が浮かび上がる。

⑴～⑶の機能は、企業力とほぼ比例するが、⑷⑸は比例しない。⑷⑸の機能を巧みに活用して大きな成果（目的・目標）を挙げて大手企業に対等に勝負して勝利している中小零細の出展企業が現存するのも事実であるほど⑷⑸の機能は見逃せない。

B - 03　【ブーシングとは】

招待した既存アカウント以外の来場客をメインターゲットに、出展者ブースで展開する実施コンセプトのブーシングは、BMAが勝手に用いている造語であるが、「展示会メディアパワー活用のうえ、

出展効果を出し、最大の成果（目的・目標）を獲得するため、

「生産性（創造性・有効性・効率性）・イノベーション（技術革新＋しくみや制度の革新＋運用や利用の革新など継続した改善）・ 「マーケティング」　・「戦略」を駆使して、

「結果を生み出すエネルギー源を、コンセントレーションと加速度をつけてスパイラル状に引き上げた知恵」を、

「イベント性を主としながら、マーケティングの諸ノウハウ（心理学・話術・演出）を戦略的に凝縮したアピール等ブースパフォーマンス（セールスイベントやデモンストレーション等）に埋め込み」、

その実演を 10分間以内の単位時間内で一日およそ 50回繰り返し、

メインターゲットアカウント体験の下、瞬発的にインパクトをつけて訴求し、 

かつ一気呵成に動機づけ、学習効果を高め、

スペクトラムを以って再生・再認知名度を確かなものにする一連の実施をデザインし、 

実利的なシナリオを組み立てたブース展開メソッドを、「ブーシング」と呼んで用いている。

B - 04　【画一化したブース展開構成に価値がある】

来場客は会場の入り口を潜ると、川のように流れ、お気に入りのブース探索を開始する。万博と基本は一緒。歩行速度や「このブースに立寄ってみようか」と意思決定する時間はまばたきの一瞬。ブース前は常に新しいお客。通過すると殆どは戻って来ないこのお客を取り込もうとすれば自ずと画一化したブース展開構成を踏襲せざるを得ない。

だから必然的に、ブース展開構成と外せない手順がある。

 B - 05　【画一化の実施理由】

ブース前での集客活動は、大半の来場者は川のように流れ、通り過ぎたほとんどの人は戻って来ることはしない。出展者とはその一瞬一瞬が見知らぬお客との一期一会の関係性が生じている。

しかも、誰もが立ち寄るものではなく、来場客が「立寄ろう」と意思決定しない限り実現しない。

この意思決定は「動機づけられた」からであり、近辺の他出展ブースの印象の方が強ければ打ち消される宿命を誘いている。

換言すると、動機づけられなければ立寄らず、周辺の他ブースに印象を打ち消される「立地」問題も手伝って、他社ブースよりも印象を強く打ち出し、動機づけなければならない。

序のことであるが、この策を練る時のメインターゲットは、自社にとって質の高いリード（見込み客）であることは言うまでもないことであるが、決して見落としてはならないことは、「動機づけられた」や「他社ブースよりも印象を強く打ち出された」その顧客は、自社にとって質の高いリード（見込み客）以外の来場客を巻き込まない設計でなければならない。

以上のようなことを踏まえて、ブース前の実態を想起すれば、ブース前を歩行速度 5Km/ hで通行する来場客は、立寄りの意思決定は3/1000 秒であるから、設計はこれを意識してとなる。

だが実際は、間口 3メートルの基礎小間は 2秒間、15メートルくらいのブースは  10秒間で通り過ぎ、素通りした来場客はほぼ戻ってくることはしないから、集客は本来、2秒間とか10秒間が勝負となる。

では、集客のためのアピール等ブースパフォーマンスは、2秒間～10秒間では不十分であろうことから、「パフォーマンス所要時間を10分間と仮定すると 一日同じ内容のブースパフォーマンスを 50回繰り返すことが最も生産性の高いブース前集客活動と設定っできる。

繰り返し集客した自社にとって質の高いリード（見込み客）と展示・陳列コーナーで個別にコンタクト（接客）してブース展開実施目的を完遂するこの展開を繰り返す。

B - 06　【動機づけは第一歩から】

流れているヒトの視認率や誘目率を高めることをしなければならず、合わせて動機づけをしなければ結果は出ない。これらの仕掛けの無いブースは眼に入らないから脳裏にすら残らない。

「来場客はわんさとやって来る」ことは展示会の強み特性であるから、とかく「だからお客は立寄る」ものと思われがちであるが、そういう結果は極めて僅少。これが現実である。詳細は後述するとして、お客の方から立寄っているのは立寄るよう仕掛けているところが大半で、僅かに、立寄りたいと自発的になって」いるのは、事前に魅力を感じてのこと。

 B - 07　【もっと立寄ってみたいと思わせるブースはないかと思って通行している】

展示会も強みが有れば弱みも存在する。詳細は後述するが、川のように流れ来る来場客がブース前を一瞬にして通るこの様態のなかに、見失ってはならない重要な弱みが存在する目的。

わんさとやって来る来場客は、新しさに惹かれて来たり、業界の今日や明日の姿が見たいとか、その中での自社の立ち位置を確かめておきたいとか、相談したいや悩みや問題の解決の糸口を探りたいとか、購買（選定・調達・購入・導入・採択・享受・受給・利用）予定行動の相手（出展者）探しなど目的を持ってやって来るから、お客の方からブースに立寄るものだろうと思いがちだが、注意を喚起され、興味・関心を抱かせ、なにかしらの魅力を感じさせなければ動いてくれないし、それでも動こうとはしない。もっとないか、もっと立寄ってみたいと思わせるブースはないかと思って、ブース前を川のように流れて通行している。

 B - 08　【出展力の高い出展者は準備段階からやるべきことをやっているから出展成果を出している】

川のように流れている来場客がどこの誰かを知る者は一人も居ない。何を目的にしてやって来たのかも誰も知らない。その中にターゲットアカウントが混じっているのかどうかも誰一人読みとれる人は一人も居ない。

一人も居ないのに立寄ってくれたお客とブース内でコンタクト（接客）して、出展成果をバッチリ上げている出展者は決して多くない。何故そうなるのか。答えは、その結果を準備段階からやるべきことをやっているからだ。

 B - 09　【判らないコトだらけの現場の環境で成果を出すにはどのようなブース展開をすればよいか】

限られた短い時間のなかブース前通行客は流れている。そのなかに来場の新規開拓先・見込み客（リード）が居るのか居ないのかや、いつ何社（人）居るのか、

そのお客の社内での立場はどうであるのか、どのような課題を解決しようとしているのか、その意思は無いのか、判らないだらけの不確かさで

不確かさの環境のなか、出展者の多くは大河で一本釣りしているようなもの。釣れるか釣れないか誰も予測はつかない。

判らないコトだらけの現場の環境で成果を出すにはどのようなブース展開をすればよいか。

今ここで確実に言えることは、

自社にとって質の高い顧客に立寄って貰わなければ出展した目的・目標は達成できない　…　ということだ。

 B - 10　【ブース前通行客の素通り率97 ～ 98%は何を意味するか】

だがしかし、開催展示会でブースウオッチングすればだれもが容易に判明することであるが、全出展者の内その大半は素通り率97 ～ 98%であることに気づく筈である。

会期三日間（初日中日8時間最終日7時間）の来場者総数 108,410人の某展示会に出展した出展者を対象にサーベイ（現地調査）で会期中詰めて行った。

「小間サイズは間口3m。「アレ？何だろうここのブースは？」と思わせる装飾にしていたが、棚からぼた餅が落ちてくるのを待つスタイルをしていて、接客担当者は男性1名」の条件下の実態調査の結果、

会期中ブース前通過率の平均は 14.8% 総数 16,045人。一日 5,348人。一日当たりブース立寄り平均客数 16人。平均素通客数 5,332人/ 1日。素通率 99.7%であった。48人とコンタクト（接客）したのであるが、出展成果は出展者の思惑通りには上がらなかった。

全体の素通り率 97 ～ 98%に匹敵する結果であった。

会期中に48人の来場客とコンタクト（接客）できたとしても、そのお相手がニーズの有無も理解できていなくて、その企業の現状の問題点すら把握できていなかったとすれば、話を前に進めても生産性は期待できない。

その企業とコンタクト（接客）する出展者も、目的も目標もブース展開の構成も進行台本も何も無ければ、マッチングなど有り様がない。

中小零細企業の出展者が、様々な機能を駆使して、完璧に近い状態で展示会を利用して大きな収穫を毎回得ている企業もあるだけに一社でも多く出展力を磨いて収穫してほしいのである。

 B - 11　【質の高いお客の立寄らない展示会が発展するだろうか】

主催者はこの素通り率に関する実態について調査を行わずともおおよそ見当はついているのであろうし、出展者数全体の何十パーセントを占めるかも判っているだろう。

そもそも、不確かさの環境のなか、出展準備が不足しての結果の素通り率も当たりをつけているであろう。

そしてこの実態には誰一人として触れて欲しくない。できれば話題にも出してほしくないと思っているに違いない。

だからと言って、このまま対策を講じることなく放置して良い問題だとは思えない。

シャッターが下りた古い商店街とまでにはないものの、辛うじて商店街を成してはいるものの、活気が無く魅力度に欠けるところにヒトは集まるだろうか。少なくとも言えることは質の高いお客は立寄ろうとはしない。

展示会出展はお客を立寄らせなければ始まらない。素通りされると全巻の終わり。

立寄り客が居ないブースで商談など出来る訳がない。

自社にとって質の高いリード（見込み客）でなければ、結果にむすびつかない。

質の高いお客の立寄らない展示会が発展するだろうか。維持すら覚束ないであろう。

維持できなくなったら閉じることになるのだろうが、そうなるとすべての出展企業は行き場を失う。それで良い訳がない。

素通り率の高い出展者に主催者は、改善策を講じて質の高いお客を出展者ブースに立寄らせるくらいの伴走をすべきではないか。

結果を出すとか出さないは企業個別の問題であるから、そのような案件には立ち入らないという姿勢であろうが、問題は、大半の出展者が質の高いお客を出展者ブースに立寄らせられていないとか、素通り率の高い出展者の多さである。

「大きな問題の塊である」と認識し、素通率を軽減したり、このロスを生じさせない知恵と努力をすれば、出展者と来場客が失望せずに済む。

質の高い来場客の満足度調査もしかりである。

 B - 12　【出展力B上クラス以上の出展者が全体の 26%以上を占めた出展効果と成果の総和が業界全体のビジネスの素地を維持する】

S・Aクラスに依存することなく、出展力B上クラス以上の出展者が  26%を占める展示会を目指さなければ、ジリ貧になる。

全体の 26%を占める展示会を目指すとなると、母数に限りがある業界であるから、企業規模の大小を問わず、展示会および出展推進マネジメント、すなわち

展示会および出展特有の出展課題解決に向けて推進するマネジメント（展示会マーケティング・出展マーケティング・ブーシング・価値共創マーケティング）の方向を持つ出展力のある出展者を育成するしか望めない。

結果、

「展示会の成果は、質の高い来場客の期待以上の満足と、主に出展力の B上クラス以上の出展者の出展効果と成果によって、産業の振興・市場づくり・業界の活性化・地域活性化が図られ、経済効果が生まれ、出展者には成果とは別の累積効果と集積メリットのシエアリングがもたらせる」

これを目指すことが求められる。

そして出展力の Bクラスの出展者は、B上クラスを目指してほしい。

開催展示会としての強者の基礎をつくる取引固定化の最低条件の 30.0%の数値は示唆的である。

 B - 13　【出展力を高め、質の高い立寄り客とのコンタクト（接客）が計画どおり出来ることを目指す出展各社が全出展者の 42%以上を目指す】

主催者と出展者の共創で前回よりも魅力ある展示会の開催、次回は更に発展を繰り返したいものである。

そのうえで、出展各社が出展力を高め、質の高い立寄り客とのコンタクト（接客）が計画どおり出来れば、集積メリットが付加され、当該開催展示会の収穫以上のメリットが次回の成果、つまり累積効果が生じる。現行、この累積効果を生んでいるだろうか。

C - 01　【動機づけは、他社と比較されるから、弱ければ打ち消される】

視認率や誘目率、そして動機づけは、他社と比較されるから、弱ければ打ち消される。ここが最初の勝負のしどころとなる。

 C - 02　【ブース前を通行するお客に向けて立寄らせの動機づけの機能を持ち合わせていない場合選択肢は二つ】

視認率や誘目率、そしてブース前を通行するお客に向けて立寄らせの動機づけの機能は、通常の出展企業に持ち合わせていない。

したがって、この課題解決の機能は、ほとんどの出展企業は会得していないから、修得するまでに時間を費やすか、アウトソーサーの手を借りるしかない。

ブース展開としてはブース前を通行するお客に向けて呼びかけ、マグネットスポットにまず立寄らせ、展示・陳列コーナーで個別にコンタクト（接客）。

このターゲットアカウントが自社にとって質の高いお客でなければ、出展成果は得られない。一巻の終わりとなるのであるから、何らかの豊作でターゲットアカウントを集客しなければ始まらない。

 C - 03　【呼び込みは 3/ 1000 秒単位】

その仕掛けの受け手の「来場客」は、ブース前を流れている。視認や誘目に刺激を受けた来場客が注意を喚起され、興味・関心を抱き、主体的に、能動的に、積極的に判断し、「このブースに立寄ってみようか」と意思決定する時間は  3/1000 秒。まばたきの一瞬である。

 したがって、理屈上は「呼び込み」は 3/ 1000 秒単位であるから、時間的には何ら問題は無い。

流れている来場客に講じる集客の対策はこの一瞬で完了させ、それを繰り返すことをする。「見させ、聞かせて動機づけることをする。

C - 04　【動機づけの要件を充たすキャッチコピー・トーク・フレーズのライティング】

動機づけがあれこそ成立する話である。魅力が無ければ動かない。それも少しだけ主体的に、能動的に、積極的になりさえすれば手に届く魅力でなければ動かない。蓋然性も高くなければ動機づけられない。

キャッチコピーや呼び込みのトークあるいはアピール等ブースパフォーマンス実施で用いるフレーズのライティングは、動機づけの要件が考慮される。

C - 05　【アピール等ブースパフォーマンス一回当たりの所要時間は 6分間～ 9分〜 12分間以内】

これら要素を組み合わせて、2秒間とか 10秒間以内でシナリオを描き、実演者または仕掛けコンテンツに委ねるのであるが、アピール等ブースパフォーマンスをこの時間帯に凝縮が困難であれば、6分間以内が理想で、ヒトの視聴維持率は、9分〜12分を境に急激に落ち込む傾向があるとされている。

実際に試してみれば容易に判明することであるが、13分間では限度を超える。

 C - 06　【  15mブースの出展総予算が 500万円であったときの、10秒間のコストは 604円。10分間で36,240円1時間で217,440円。8時間で1,739,520円  】　

全体の約30 〜 40%を占める間口 3mブースの総費用の平均は50万円 〜 150万円くらい投入している。中規模の 3 〜 6小間で150万円 〜 400万円か。7小間以上は500万円以上　…　1千万円代も少なくないだろう。

会期三日間の間口 15mブースの出展総予算が 500万円であったとき、

（8＋8＋7h＝23 h＝1,380分間＝82,800秒間）であるから、

存在認知拡大の1回当たりの単位時間を10秒間とすれば、会期中一日当たり2,760回のチャンスとなり、

存在認知拡大のコストは、10秒間当たり604円の投入となる。

自社にとって質の高い顧客をブースへ立寄らせる1回当たりの単位時間10分間のコストは、36,232円。（1秒間60.4円）

活動の目的・目標達成のために生産性を高める意識の持ち方ひとつの参考になる

少なくとも、ブース前通行客の素通り率97 ～ 98%は極端に減少させる策を講じなければ、いたずらに垂れ流すことになる。

 C - 07　【コストパフォーマンスへの意識の持ち方として、この観点で算出した総額を見立てて、その額に見合う利益を売上げるには、余分に幾ら売上げることになるのだろう】

出展総コストが500万円であったとしても、実質はもっと多額が投資されている。

出展の企画や計画・ミーティングや準備に何か月もの月日を費やしているだろう。時には徹夜したり、残業も何回もしたであろう。

コストパフォーマンスへの意識の持ち方として、この観点で算出した総額を見立てて、その額に見合う利益を売上げるには、余分に幾ら売上げることになるのだろう。

C - 08　【生産性の向上と出展】

 展示会も成熟期を過ぎ、衰退期に入ると思うように機能しなくなる。 展示会にも「命がある」ことの証である。

そしてそもそも企業は元来、仕組み上衰退するようにできている。

企業には命の限りがあるため、自らの力で持続可能な成長を遂げ続けることを発展的に繰り広げ、社会に貢献し、社会の構成員としてメンバーに与（くみ）するように努める使命がある。

事業も、導入期、成長期、安定期、成熟期を経て、必ず衰退期が訪れる。

漫然とした事業のまま推移すれば、時間の経過とともに確実に衰退へと向かう。

この間、競合他社と時間を共有しつつ勝負しているのであるから、有効的かつ効率的に創造性を以て収穫の先取りが求められる。

市場内で共有する時間の中で競合と戦う際、生産性は勝敗を分ける決定的な要素となる。

既存の事業の寿命を延ばしつつ、浮いた時間と資金を使い、新しい事業へ命を吹き込むためにも生産性は大きく貢献する。

このため、生産性の高い事業活動が求められる。

業界所属の企業のほとんどが出展する展示会は、企業にとって正に市場の最前線での戦場であり、死活を分ける場であるから、既存の事業の寿命を延ばし、新しい事業へ命を吹き込む場でもあり、ここでは特に生産性が大きく貢献する。

そして、顧客のニーズが時代とともに変化することやテクノロジーの進化により、古い仕組みが陳腐化するなどを、来場客と情報共有できるのも展示会である。

「短い命が存在するなか、変化へ適合しつつ、競合他社と勝負し勝利するためには、イノベーションとマーケティングと戦略は欠かせないものの、それらよりも優先して捉えて置かなければならないのが生産性である。生産性を高めるためのイノベーション・マーケティング・戦略とも言える。

つまり、生産性は、限られた資源（時間、労働力、コスト）からより多くの成果や付加価値を生み出すことであり、

その向上を実現するには、

アウトプットの質と量を劇的に引き上げる「価値の創出」の「創造性」と、正しいことを正しい方法で行うことで、成果の方向性を定める力、すなわち「正しい目標の選択」の「有効性」およびコストと時間の最適化を図る「ムダの排除」の「効率性」の向上3要素をバランス良く高めることが不可欠となる。

「展示会は会期が短いという限界特性が効果や成果の邪魔をしている。

この如何ともし難い制約されるメディア特性を克服し好転させるために、全出展者は「展示会出展で生産性の向上を目指さざるを得ない」。

展示会は「会期が短い」という如何ともし難い「限界特性」があって、大きく成果を削ぐため、先達は、これを逆手に取って、「祝祭性のある非日常の小空間」を創り上げた。

これにて、弱点が好転されて日本スタイルの展示会の形を成した。

生産性を高めるために「祭典」としたのである。

「祭典」だから「非日常の商空間」。　

「非日常の商空間」だから生産性は高められる。だから短い会期・短いコンタクト（接客）でも答えが出やすくなる。

依って出展展開で、創造性と有効性と効率性も企画テーマとなる。

成すことで出展者は、イノベーション（技術革新＋しくみや制度の革新＋運用や利用の革新など継続した改善）を基底に置いたマーケティング装置で、戦略展開され、生産性の高いマーケティングによって創造的に「価値の創出」と、「正しい目標の選択」によって有効的で、「ムダの排除」により効率的に出展成果（目的・目標）達成を現実化できるに至った。

要約すると、会期が短いという限界特性を好転させるため、生産性（創造的・有効的・効率的）向上が大きなテーマとなる。

回を重ねながら到達したこの方式が、多くの障壁を好転させ大きな出展効果とビッグな成果を獲得するには、極めて短い会期の限られた時間内であればこそ、生産性を高めるにあると先達は結論づけた。

その一つが前項の「展開構成の画一化」である。

そして、「画一化した展開構成の中に潜む障壁を好転させ向上させるための切り口を、⑴創造性⑵有効性⑶効率性　…　の観点で、諸課題解決の基底の下敷きにして構築し、スタッフ全員でその文脈の共有化を図る。

会期中ほぼすべての展開において、生産性の高さを余儀なくされる。

重ねて言えば、

ブース前での集客、アピール等ブースパフォーマンス実施、展示・陳列コーナーでの個別対応でのコンタクト（接客）、セールスアプローチ、フィニッシュワーク、お見送りの各展開の規定に置く課題は、「生産性の向上」。

そして、ROI（投資効率）「1」を得るため一日何人（社）ブースにお客を立寄らせるか。ビジネスは質の高いお客の多い方が勝利する。条件を整えて安定したROIを生む準備で臨む。

また、10分間以内の単位時間内で一日50回も実施が繰り返されるブーシングサイクルで、瞬発的に一気呵成に動機づけ、学習効果を高め、「情報の波」に埋もれがちななか、強烈な印象づけで再生・再認知名度を確かなものにすることが短時間で完結できる。

展示会出展は、ヘビーで煩わしい課題が多大で多岐に亘り含まれる。これにたいして編み出した切り口が、ブース展開構成を画一化することであり、生産性向上の具体的解決策の明確化が必要である。

 C - 09　【商談会型・商談特化型・商談中心型と出展】

「商談会型」・「商談特化型」・「商談中心型」・「短期決戦型販売戦略」・「刈り取り型」・「四半期内に売りの目途を立てる型」・「会期中に売りの完結を目指す商談型」・「商談展型」の各種商談パターンを推奨しそのつもりで出展している出展者が多々あるが、ある調査結果によれば、ブース平均滞留時間は 4 ~ 7分間くらい、とのこと。

この平均滞留時間 4 ~ 7分間くらいに対し、どのような構成と内容で商談を実施しているのだろうか。名刺回収程度で終始しているとしか思いつかないが、この方式の結果は惨憺たるもので、経営者が実情を知れば激怒するはずだ。

名刺獲得のために何か月も準備して、何十万・何百万とコストを費やして、何人もスタッフを導入してやることではない。

これも、小間サイズの大小は有るが、莫大な投資対効果（ROI）」を殺してしまっている。

初回訪問から成約（受注）に至るまでの期間は、商材の単価や導入規模によるが、一般的に半年から1年半（180日〜540日程度）を要すだろう。その工程の中の何を短時間で競合他社を制す戦略であるか。

プレセールスならともかく、会期中わんさと来場客がやって来る展示会であるから、出展しさえすれば商談の何か良好な結果が出ると思い込んでいるのだろうか。

【購買（選定・調達・購入・導入・採択・享受・受給・利用）心理のステップ例】

＜認知レベル＞

「注意を喚起する」 → 「興味・関心」 → 「存在認知拡大」 → 「了解させ」 → 「理解させ」 →

＜態度変容レベル＞

「連想させ」 → 「確認させ」 → 「願望を抱かせ」 → 「欲求度を高め」 → 「記憶に止めさせ」 → 「比較検討させ」 → 「選択させ」 → 「絞込ませ」 → 「了解させ」 →

＜行動レベル＞ 

「製品と無言の対話をさせ」 → 「見直しと心の整理をさせ」 → 「実感させ」 →「納得させ」 →「学習効果を高め」 → 「納得スペクトラム」 → 「確信させ、商談行動に押し上げる」 …　

そう思ってのことなのかどうか知らないが、今月や来月を見据えた「短期決戦型販売戦略」をブースで展開しているのをよく見かけるが、これはお門違い。

年間の販売金額の先取りをしているに過ぎず、それは通常のビジネスステージにおける営業活動での実施する行為で、単に売り急いでいるだけのこと。

展示会は「需要の喚起・拡大と顧客創り」の場で、変わりゆくニーズの変化に対応して、出品メイン商品の提供価値を伝え好感度を高め、関係づくりを強化し、新規開拓先や見込み客（リード： Lead）との再会の約束を取り付ける場であると思わないか。

だがしかし、お客の中で具体的な商談目的でブースに立寄るお客も居ないでもないが、これはこれで取りこぼしの無いよう取り計らう必要がある。逃げられたら、競合他社ベースで充足されてしまう。

 C - 10　【日頃企業が持ち合わせていない機能がいくつも邪魔していて、未解決のまま、それが障壁として立ちはだかっている】

展示会の構造上、どうすることが最も生産性が上がるかという答えのエネルギーを込めた知恵を先達は私たちに幾つも残してくれた。

が、その多くの現実は、それらが見えないことが多い。

それは、出展者が客体のように受動的で、消極的な出展行動が目に付くほど露呈させている姿に見い出される。

出展者の多くが楽観的に、利己的に、短絡的に、無知的に、表面的に一見してのことかと感じさせるのであるが、よくよく考えてみれば、日頃企業が持ち合わせていない機能がいくつも邪魔していて、未解決のまま、それが障壁として立ちはだかっていることが見えてくる。

出展者ブースの立地条件絡みの「立地競争と立地価値によってブース前の来場者数は絞られる」に関係して、うんざりする程の数多くの機能がある。

披瀝を躊躇したが、開示するが、そうしたところで多くは理解できない機能ばかりと言えるが、本当は働かせて役割を果たすことで出展効果や出展者成果（目的・目標）につなげたい。

【果たすべき機能と役割の81.4%は展示会および出展推進マネジメント関連である】のB - (02)　項〖展示会出展機能の領域〗で触れたように、

展示会出展で構成される機能は、⑴　マーケティングマネジメントを見据えたマーケティング機能　　⑵　マーケティングコミュニケーション推進機能  　⑶　営業（販売）機能　　⑷　展示会がメディアとして機能　　⑸　出展マーケティング機能　の5分類に大別できるが、

複雑でヘビーで煩わしくて、多大で多岐に亘る課題を更に仕分けすると、

• マーケティングマネジメントを見据えたマーケティング機能 … 29種の機能に分化
• マーケティングコミュニケーション推進機能 …  7種の機能に分化
• 営業（販売）機能　…  11種の機能に分化
• 展示会がメディアとして機能　… 17種の機能に分化
• 出展マーケティング機能  … 49種の機能に分化

に、細分化される。

例えば、「展示会は、お客のほうからやって来る*1。」は、通常のビジネスステージにおける営業活動では、こちらから訪問してセールスアプローチするとき、お客は客体であり、受動的であり、肝心なことがつかみ得られていないときは消極的であるが、展示会の来場客となったとき、立場は逆転する。出展者は、主体的に能動的に、積極的にやって来るお客を待機して出迎える。

出展企業の多くは、待機して出迎えるという機能を持ち合わせていないが、出展したからにはその機能を果たさなければ、結果につながらない。

ブース前を通行する来場客に存在認知拡大を図るため、視認率や誘目率を高めるため、アテンションゲッターの機能が必要であるが、何をどのようにして有効に目立たせるかの機能もおそらく持ち合わせていない。

ブース立寄らせの集客活動しかり、マグネットスポットに一定数のお客を釘付けにしてプールする機能も、アピール等ブースパフォーマンス実施の機能も、ブースの立地に関しての立地競争や立地価値を駆使する機能も、ブース内をフロントと見立てて、スペースマネジメント、店舗機能・インストアマーチャンダイジング機能・展示会マーケティングによる展示・陳列機能も、フロントマネジメント等コントロールタワーの機能も、小売り専門店の対面販売機能も、ブーシング機能も重要な機能であるが、持ち合わせている出展者のみが大きな収穫を得ている。

これらの多くの課題解決機能の不完全さあるいは未着手が足を引っ張っているのである。展示会が諸刃の剣の一端を知るこれらである。

すべてを解決しなければならないとは言わない。肝心なことは、まず解決可能な部分を摘出し、チーム全体で達成可能な機能を確かなものにしていくことである。

しかし言えることは、ほぼすべての機能を果たして成功している出展者があるという事実である。

また、競合他社が自社よりも機能の多くを果たしているとすれば、追いつき追い越すには相当の覚悟と努力が必要となる。

 これら諸機能は、企業リソース・経営資源で対応できるかの検討で導き出されるものであるが、それもどのような課題を解決するものかの検証からとなる。

企業リソース・経営資源、問題解決に必要な実施に値する知識と積み重ねた経験とスキルがすべての課題において不可欠であり必須なのであるが、

なければ、お客の方からアプローチしてくれることを願ってひたすら待ち続けるしかないのであろう。

問題意識が無いのか、勉強しようとしないのか、勉強させようとしないのか、動くつもりがないのか、動けないのか、動かない。

展示会マーケティングや出展マーケティングでは特に言えることは、

効果を出して成果（目的・目標）を最大化するために、

日本スタイルの「祝祭の非日常の商空間メディア」で湧き出る強みの特性 260余件を活かし、

反面、制約される特性が 48もあり、放置すると結果や成果に容赦なく邪魔をして足を引っ張るから、これらは好転させて活かすことが必要となる。

つまり、「展示会および出展特有の考え方、出展ならではの展開」を踏襲する。

そのうえで短い会期・短いコンタクト時間の中で競合と勝負して、出展結果を出すクロスファンクションを駆使して、推進する。

これらを実施するために展示会を活用し、仕事しているはずであるが、

ソリューション型を標榜する企業が課題解決できず、先達の残してくれた知恵を知ろうともせず、

「祝祭の非日常の商空間メディア」でない開催展示会に出展して、待ちの姿勢を崩さずひたすら待って、自社にとって質の高いターゲットアカウントを立寄らせず、強みの特性を生かさず、48の制約特性で足を引っ張られ　…　

これらの展示会は、経済効果を生んでいないどころか、売り上げた利益をわざわざ手間・時間・コストを投入して、それを仕事したつもりでドブに投げ捨てているような結果となって居る。

担当者も責任者もその上司も、経営管理者も社長も、株主も、主催者もオーガナイザーも広告代理店も、イベント業界関係者も、大学の先生方も、展示会コンサルタントも、より良い方向に具体的に動いているのだろうか。

避ける訳には行かない。展示会で結果を出さなければ企業の業績は伸びない。

展示会出展をビッグビジネスに足掛かりのプラットホームと位置づけ、そこから商機にブリッジングすることが肝要であることを踏まえて、「売上げを拡大し、安定した大きな利益を得て、競合他社に勝利し、マーケットシェア（市場占有率）を高める」絶好の場である。

だけに、もっと展示会出展を研究しなければいつまで経っても「たかが展示会」で終わる。

一企業がその認識で居るのであれば、それは残念ではあるが仕方ない。だが、ビジネスの祭典に業界挙げて出展するその開催展示会の 80 ～ 90%が、効果を出す機能を果たして居ないとなると、尋常な騒ぎでなくなる。直視すると、いたたまれなくなっても不思議でないが、驚愕の極みである。ほとんどが明後日を向いている。それで明日があるのか。

一つの開催展示会で、集客や立寄らせで動かない出展者は 85 ~ 90%。年間で約500〜600件開催。失われた30年に遡ること10年も前から。BtoB開催展示会は負のスパイラルに陥って40年 … 。

もっと言えば、1973年10月以降、展示会は彷徨って来た。経済効果を生むはずが生まないどころか、この半世紀莫大なロスが生じ、未だに引きずっている。

これからの新しい産業や基幹産業隆盛のため、大いなる見直しをしなければ、日本国内経済の先行きはじり貧状態になるのではないか。

漢字の「商」とは、新しい生命を生み出す行為を言う。そういう意味からお産をイメージした象形文字となっている。

西欧は帝王切開などで、生みの苦しみを味わうという概念がないが、東洋にはそれがある。

次世代の人たちのために、他人事の顔は見たくない。

生産財・産業財・ビジネス財やサービス財・情報（ソフト）財・公共財 (GtoC / GtoB)企業の

日本特有スタイル（日本型）展示会の出展

は、

展示会メディアの特性など展示会および出展特有の考え方、出展ならではの切り口など

知識を得て、

経験を重ねてスキルアップ。

推進プロジェクトは、出展のつど出展力を高め、

課題解決に伴い

シンプル戦略を目指し

メディア効果を活用して、「はつらつ（溌溂）」展開。

その出展結果を、

通常のビジネスステージにブリッジングして、大きな成果（目的・目標）を獲得。

展示会出展をビックなビジネスの足掛かりのプラットホームと位置づけ

苅り取りは通常のビジネスステージ。

通常のビジネスステージでの活動を次回開催展示会の開催前につなぎ

事前のプロモーション実施で

開催展示会につなぐ。

この

需要の喚起・拡大と顧客創りの無限サイクル化の構築こそが

出展での成果（目的・目標）の最大化となる。

対面でお客と商談のきっかけが生まれる意味で、展示会出展コストに見合う他のメディアやダイレクトコミュニケーション醸成実現の中期マーケティング戦略の装置は無い。

展示会は唯一無二であるから

出展力を増大させる必要があり、

何を何からどのようにきちんとやるか。

上記企画の領域の中に手を打つべき課題が内包されている。

そこで

失敗していることを好転させ、結果、成功するための着眼としての

出展戦略デザイン©の見地から企画領域のカテゴリーを下記にお披露目した。

経営陣も目を通してほしい。

持続可能な事業の成長戦略を繰り広げながら発展し、

存続するために企業に展示会活用は不可欠。

やるべきことをチャンとやって

成果（目的・目標）を計画に沿って達成し、

合わせて企業力も増強する。

何故なら、競合他社も目と鼻の先に出展していて、

健全で秩序ある競争によって

と言いながらも

出展の成果は、シエアリングするものであるから、

重大な問題提起

社長から末端の担当者まで、寝ても覚めても、片時も忘れてはならないのが、「売上げを拡大し、安定した大きな利益を得て、競合他社に勝利し、マーケットシェア（市場占有率）を高める」であるから、展示会に出展して、「売り」は決して外せない。

しかし、PRも広告も宣伝も、プロモーショナルマーケティングも「売り」が目的であるのと一緒で、出展しての展開のすべては、も「売り」を貫くにある。

ところが、主に2010年代半ばから2020年代初頭にかけて、「生産財・産業財・ビジネス財、サービス・情報財、公共財」の企業が出展する主要なBtoB展示会（年間約500〜600件開催）は、

祝祭性・非日常空間のお祭りや製品発表会や、単なる製品披露の場でもなく、

BtoBの「売上に直結する商談・取引の場・効率的な情報流通の場」とする出展スタイルが支配的（80%～90%）になって、

「商談会型」・「商談特化型」・「商談中心型」・「短期決戦型販売戦略」・「刈り取り型」・「四半期内に売りの目途を立てる型」・「商談会型」・「商談特化型」・「商談中心型」・「短期決戦型販売戦略」・「会期中に売りの完結を目指す商談型」・「刈り取り型」・「四半期内に売りの目途を立てる型」・「商談展型」の

各種商談スタイルで展開し、

「会期中のきっかけでの成約やリード獲得を求めるため名刺を獲得し、選別しAランクのみセールスアプローチし続けている。

この、営業スタイルは、企業が農耕型であるのも関わらず、狩猟型である。

手元にあるのは名刺情報と客先のwebサイト掲載情報だけで、

問題点も解決したい課題も、ニーズが顕在化しているのかも、関連部門も、交渉相手の技量も社内での位置も、予算化がいつになるのかも、事業内容も経営者の経営能力や思想も

何も判っていないところからのスタートであるから、

日常の営業における平均成約率が10〜30%であったとして、展示会を起点とした場合の最終受注率は1〜3%となろう。

初回訪問から成約（受注）に至るまでの期間は、商材の単価や導入規模によるが、一般的に半年から1年半（180日〜540日程度）を要すだろう。

500〜600件開催の1〜5%未満を除いて、

総じて経済効果を生み出すことのなかった40年間であった。このまま推移するなら、各産業は一斉に衰退期となる。

冷静に考えるまでもなく、この展開と結果は、

通常のビジネスステージにおける活動で行うコトであって、

このために数か月以上出展準備で手間と時間を費やし、出展料やブース設営・装飾等に多額のコストを投入してわざわざ行うことではない。

これは単に年間の成約を先取りしていて、明らかに売り急ぎしているに過ぎない。

ビッグなビジネスの足掛かりとして構築するための展示会出展である。

日本のBtoB展示会の主催者・オーガナイザーの8割以上は、

依然として「ブースを不動産的なハコ扱いで賃貸し、借りた出展者がさらに形骸化していて、双方がこの調子であるなら早晩、何もかもが沈んでしまう。

大半の主催者たちはプロの顔をしているのだろうが、BtoB日本型展示会は、そもそも構造上、狩猟型は不向きであることの認識がなさそうである。

展示会のコトの知識が無い素人でも、ブースウオッチングで容易に見えるものがある。

集客力が見える。

お客はブースに入って来るものだと思い込んでいる様相が見える。

ブース立ち寄り策の結果が見える。

お客情報分析の有無が見える。

アプローチの成否が見える。

有用情報提供の有無が見える。

コンタクトの成果が見える。

アピールの成果が見える。

ビッグビジネスを獲得しようとする努力が見える。

出展の結果の成約の成否が判る。

出展しさえすれば結果が出ると思い込んでいるのが見える。

ヒューマンエラーの数々など社員教育の程度が見える。

出展しただけでは結果は出ない証しが見える。

通常のビジネスステージにおける活動の営業力もマーケティング力も、活動内容のスマートさも、フロアマネジメントの良否も、コントロール機能の有無も、目標達成意欲も、

企業リソース（経営資源）の「ヒト」・「モノ」・「カネ」・「コト」・「情報」・「時間」・「システム」の強み・弱みも、

ソリューションを提案しながら、自社出展展開の課題解決がどの程度成しているかも、　企業力も、社長の顔も広く露呈している。

ビジネスに熱心な情報収集目的の来場客は、パートナー探ししているだろうから、読み取られているのだろう。

大勢の新規開拓先・見込み客（リード： Lead）に対面でのコンタクトが出来る。展示会と同様のコストでそれが可能なメディアやマーケティング装置は存在しない点において、企業にとって展示会の出展は必須。

継続出展を続け、そのつど競合他社を超える出展力のアップが必要。そのための解決策は社内勉強会の定期実施である。

「売上げを拡大し、安定した大きな利益を得て、競合他社に勝利し、マーケットシェア（市場占有率）を高め、持続可能な成長を遂げるため、経営者に勉強会にて改革を！」と提言されたい。

失敗の改善のプライオリティ№ 1に、経営資源の「ヒト」とすると、

時間がかかり過ぎるから、

解決法は同じ経営資源の「モノ」・「カネ」・「コト」・「情報」・「時間」・「システム」に置き換えて。

ここで結論づけて言っておくと、

課題は解決すべきで、

出展のつど出展力を高め、見直し、得た知識と経験したこととスキルは担当者が交代時に共有し、

スタッフ全員が標準化に取り組み、

その結果、課題や問題点を減少していって、成功している企業のようにシンプルな戦略でビッグな成果（目的・目標）を獲得する。

「直接需要」かつ「農耕型」の営業スタイルをとる生産財・産業財企業（BtoB）において、

成約率を最大化するための質の高いセールス活動は、

単なる「販売」ではなく「顧客の課題解決パートナーとしての信頼構築」を核とした以下のステップで展開されるだろう。

因みに、「商談型」展示会出展について、ここで付記しておきたい。

通常のビジネスステージにおける営業活動で各出展企業が、どのような展開をしているのか知る由もないが、

以下の展開を実行し、受注率を高める努力を行い、客先の予算化が早くて半年先になるだろうことを想定して、

会期中に「商談型」にして現実化するのが得策か。

よしんばそれができたとしてもその大きさと、「情報収集目的」の質の高いお客をメインターゲットアカウントしてブース内で、先述の好例に示した展開の商談行為で一年以内に出展コストに見合う以上の成果、すなわち、

「売上げを拡大し、安定した大きな利益を得て、競合他社に勝利し、マーケットシェア（市場占有率）を高める」

この収獲を得る方がよほどか大きいと言えないか。

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■ 「日本型」について ：

1991（平成3） 年 2月頃 バブルが崩壊し、消費低迷とデフレが定着した以降、効率的な商談を目指す欧米型の商談型への移行が議論される中で、

1954（昭和29）年 4月10日開催の、「第1回日本国際見本市（大阪）以来これまでの「需要の喚起・拡大と顧客づくり」を目的とする日本特有の祝祭性非日常の商空間での集客スタイルを

欧米型の商談型と対比させ、または批判的、あるいは特徴解説として展示会業界関係者でこれを「日本型」という表現で使用し始めた。

補筆

1991（平成3） 年2月頃、バブルが崩壊し、消費低迷とデフレが定着した。

その頃、消費財・耐久消費財のメーカーは、高度経済成長期まで投入したPR中心の広告宣伝費から、即効性を狙って販促費（プロモーション費）へ大胆にシフトさせた。

しかし、この切り替えも上手く機能せず、

1973（昭和49）年のオイルショック直後という転換点から、

日本のビジネスが「共に育てる（農耕）」から「奪い合う（狩猟）」へと変質していった歴史的背景と、その象徴としての「展示会の変質」が見事にリンクした。

1987年頃から始まった「展示会をお祭りや製品発表会ではなく、単なる製品披露の場ではなく、米国流の効率主義の、売上に直結する真の商談・取引の場・BtoBの売上を作るための営業活動の場を作る」ことに一貫してフォーカスした短期決戦の商談特化型に関心が向けられ、

「販促でも売れなくなったから、これからはお客と直接会える展示会だ」と軽薄に思い込み、猫も杓子も右顧左眄しながら、

主催者の「来場者数・名刺獲得数」という薄っぺらなKPI（重要指標）に踊らされ、

「既存顧客を軽視し招待状すら送らず、それまでの関係深化を放棄し、新規獲得に血道を上げるというスタイルに雪崩れ込み、

経済効果を生まないただの「商談会場」に成り下がってしまった。

業界全体のパイを広げる努力（農耕）を忘れ、狭いパイを奪い合うことで、結果として市場全体を縮小・低迷させてしまった。

それまで「絆を強めるハレの場」で産業を振興させる展示会であったが、この展示会の構造的な病巣は今日まで引きずって大きな「日本の商道の崩壊」という禍根を残した。

旧来、日本独自の「三河屋（御用聞き）」的な商習慣により、

まずは顔を売って、新規開拓先・見込み客（リード： Lead）を訪問する「きっかけ作り」として展示会が機能し、

その場での売買よりも、「顔合わせ」や「最新技術の披露」・「業界の横のつながり」が主目的であった日本特有の祝祭性の非日常の商空間での集客スタイルを、

展示会業界関係者間で展示会スタイルの是非が語られるなか、効率的な商談を目指す欧米の商談型への移行が議論され、この欧米型と対比し、「日本型」という表現が用いられるようになった。

その後も、展示会は海外との比較において様々な動きを為し、

これらの展示会は、日本企業の海外販路開拓や、海外企業の日本市場参入の重要なゲートウェイとなっている点において、「日本型」というスタイルにたいし懐疑的な意見があるが、

海外に出る場合は海外諸事情に合わせ、海外企業が日本市場に参入する場合は、「日本型」を踏襲せざるを得ないことを主催者や海外との接点を持つ関係機関は、理解・了解・納得のいく説明を徹底すべきである。

しなければ、日本の信用を失墜させることとなる。

海外企業が日本の開催展示会に出展して、閑散としたブースの光景の多くは、「日本型」の説明を徹底していない証拠である。

欧米の見本市のように「注文書を書くのが当たり前」の文化がない日本においてのBtoB展示会は、商談特化型で開催しても、わんさとやって来る大半の来場者は「情報収集目的」の仕事熱心な「市場の担い手」で、商談行為から回避する。

これが「日本型」の特徴で、本来ならその中のターゲットアカウントに絞って、「ファン（信者）作り」や「中長期的な関係構築」のブース展開に力点を置くべきである。

しかし、多くの出展者は「せっかく高い金を払ったのだから、その場で元を取りたい・即決させたいという短期的な埋没費用の呪縛に陥っている。

主催者側も、この出展者の「短気な期待値」を壊す勇気がなく、結果として「実態（情報収集）と演出（商談重視）」がねじれたまま開催され続けているのが現状である。

「展示会の祝祭性の非日常の商空間としてのメディア化において、

ダイレクトコミュニケーション醸成実現の中期マーケティング戦略の装置と展示会を位置づけ、「需要の喚起・拡大と顧客づくり」をテーマに、

価値に触れさせ、学習効果と再生・再認認知度を高めスペクトラム化。会期後に再会の承諾を得るなど、新規開拓先・見込み客（リード： Lead）またはその予備軍には、中期販売戦略で臨むべく、

出展者は、商機への足掛かりのプラットホーム（出展ブース）からブリッジングして、結果、市場を拡大することで産業の振興を他の出展企業と共創を担うために出展。

メインターゲットアカウントは、情報収集目的の来場客の中の自社にとって質の高い顧客で、商談特化型に呼応してやって来る商談客の充足はもちろんのことではあるが、

通常のビジネスステージにおける活動で達成する営業行為を、何もわざわざ手間・時間・コストを投入して、売りの先取り・売り急ぎをせずに、

出展のつど毎回、手間・時間・コストを上回る利益（ROI）達成を目指すべきこれは時代の流れで、

主催者の多くはこのビジネスモデルが追いついていないと言え、大きな機会損失を生じさせ続けているのが現状で、一日も早く打破しなければ、日本経済は沈没するのではないかと危惧している。

これからは、主催者の「商談重視」という掛け声に惑わされず、「来場者の大半は情報収集客である」という前提で、いかに彼らのマインドを動かし、半年〜1年後または3年後の受注（顧客づくり）へ繋げるか。

そのために展示会出展を軸にして、会期後・通常のビジネスステージにおける活動・会期前のプロモーションと出展という「通年のビジネスサイクル」を独自に構築する出展者だけが、本当の果実を得る時代になっている、と見る。花も実も根の力。

■　アンラーニングを心掛けている企業のために。各ページで語っていることを参考にの一存で記載。

では、「何を何からどのようにやるか」であるが、

その参考になるインターネット情報も書籍もないだろうから、

アンラーニングを心掛けている企業のために、展示会出展の実相とあるべき姿を掴み、展示会出展で失敗しないためになればと考え、各ページで語っている。

◆　諸刃の剣を名刀にするために。

BMA展示会出展戦略デザイン大分類 167編©をお披露目

構成

Ⅰ.  展示会とは

Ⅱ.  展示会の成果（目的・目標）

Ⅲ.  展示会の基本構造と出展スタイル

Ⅳ.  展示会と顧客

Ⅴ.  BtoB展示会の見直しと変革の視座

Ⅵ.  あるべき出展考

Ⅶ.  会期前・展示会出展をその通過点の「ビジネスレギュラーサイクル通年化戦略」

【展示会とは】

【展示会の成果（目的・目標）】

★ 成果 =  〇〇〇〇　× 達成意欲

★ 展示会成果☭

★ 展示会の目的☭

★ 展示会評価☭

【展示会とは】 【展示会の成果（目的・目標）】

【展示会の基本構造と出展スタイル】

★ 出展の本質の日本特有・日本型開催展示会はわが国において不変☭

★ 展示会の基本構造と出展スタイル☭

★ 狩猟型営業スタイルは展示会に不向き☭

★ 商談会型スタイルの出展は展示会に、そぐわない☭

★ 単に先取りでしかない売り急ぎ行為は、展示会でやる仕事ではない

★ 展示会は農耕型営業スタイルに最適なマーケティング装置☭

★ BtoB開催展示会☭

★ BtoB展示会☭

【展示会とは】 【展示会の成果（目的・目標）】 【展示会の基本構造と出展スタイル】

【展示会と顧客】

★ ヒトはなぜ集まるか。ヒトはなぜ開催展示会に集まるか☭

★ 展示会と顧客☭

★ BtoB開催展示会の来場客☭

★ 動機づけ

★ 来場者数☭

★ 来場者は会場内を対流する☭

★ 来場者会場内滞在☭★ 来場者は会場内で専門展に分散する

★ 客足と客数☭

★ 通常のビジネスステージで客体的・受動的な立場のお客は来場すると豹変する☭

★ 「市場の担い手」の情報収集目的の来場客対策☭

★ BtoB企業の既存アカウント・ターゲットアカウントへの向き合い方☭

★ 新規開拓先・見込み客（リード： Lead）を招待☭

【BtoB展示会の見直しと変革の視座】

★ 開催展示会の問題点。「開催のつど負のスパイラルを繰り返している」☭

★ 展示会はメディアである。メディアとしなければ効果も成果も極僅少で、ロスの塊☭

★ 展示会は市場を創造し産業の振興を通じて経済効果を生み出すコミュニケーション装置

◆　経済効果を生み出さない展示会は展示会では無い

★ 展示会の限界特性と時間との勝負が故の生産性☭

★ 展示会出展の生産性向上策で生まれた祝祭と非日常化☭

★ 祝祭性の非日常の商空間が展示会メディアパワーの源泉☭

★ 祝祭性・非日常の商空間のメディアで湧き出る強み特性260余☭

★ 効果や成果の足を引っ張る制約特性48。この弱みは好転させて活用☭

★ 展示会および出展特有の考え方、出展ならではの展開を踏襲☭

★ 「展示会出展の成果が期待以上に得られる」という展示会の強み・特徴と、ならではの展開の切り口72☭

★ 展示会メディアパワー効果と出展成果☭

★ 展示会の効果☭

★ これからの展示会の方向☭

★ 展示会の価値創造☭

★ 価値共創ラボラトリーという概念☭

★ 価値共創ラボラトリー©標準化委員会の立ち上げ☭

【あるべき出展考】②

★ 展示会マーケティングの恩恵☭

★ 「出展推進マネジメント」が企業規模に関わりなく試される場が展示会☭

★ 出展コンセプト策定☭

★ 出展基本構想と出展基本方針☭

★ 継続出展して出展力を増強すれば事業は繁栄。継続出展をやめると事業は衰退の一途☭

★ 複雑でヘビーで煩わしくて、多大で多岐に亘る課題を解決☭

★ 障害物競走に似て、達成すべきテーマは手前から手順に

★「展示会は諸刃の剣」を誰も名刀に変えようとしない☭

★ ブース前通行の来場者が誰であるか、新規開拓先・見込み客（リード： Lead）がどれだけ居て、いつ何社通るのかまったく読めない不確かな中での集客で、結果は見込めるのか☭

【あるべき出展考】③

★ 間口 3メートルの基礎小間では川の流れのように通り過ぎて行くお客を引き寄せるには 2秒間しかない。15小間くらいのブースで流れを止める時間の単位は10 秒間☭

★ ブーシングサイクル一回当たりの単位時間設定と設計☭

★ ブース基本展開構成☭

★ 出展基本展開☭

★ 解決すべき課題と解決方法☭

★ 展示会業界総力挙げて緊急に着手すべきテーマは出展の「社長か経営管理者交えての検討会実施」☭

★「はつらつ（溌剌）」ブース展開が要諦。何パーセント存在するかで開催展示会の価値判明☭

★ メディアパワー・フル活用のブーシングが経済効果を生む☭

★ 出展でROIの高さを求めるその対策を講じる☭

★ 商機を創り、商機を先につかむ場が展示会。商機も創らず掴めなければ、結果は出ない☭

★ ビジネスに勝利するペンタゴンエレメントを基底に企画

★ 出展の目的☭

★ 出展と中期販売戦略

★ 出展特有の役割を果たす組織と体制でなければ課題は解決しない☭

★ 出展特有の課題を解決する適性能力が絡む機能と役割を果たすから結果が出る☭

【あるべき出展考】④

★ 出展結果の実態把握☭

★ 企業リソース/ 経営資源源と出展結果の見直し　企業リソース/ 経営資源源を生かした出展実態の見直し☭　

★ 展示会出展はエクスターナルなソリューションだけでなく、インターナルも大きなテーマ☭

★ 短い会期・短いコンタクト時間の中で競合と勝負して出展結果を出すクロスファンクションの設計☭

★ 出展活動テーマ☭

★ オペレーション（運営管理）☭

★ プロジェクト・マネジメントの運営☭

★ 成果達成意欲☭

★ 出展の目標☭

★ 出展戦略☭

【展示会とは】 【展示会の成果（目的・目標）】 【展示会の基本構造と出展スタイル】 【展示会と顧客】 【BtoB展示会の見直しと変革の視座】　【あるべき出展考】

【会期前・展示会出展をその通過点の「ビジネスレギュラーサイクル通年化戦略」】

★ 会期前と展示会出展を通過点とし、その後へ強力にリンクの「ビジネスレギュラーサイクル通年化戦略」☭

★ 需要の喚起・拡大と顧客づくり

★ ビッグな商機へ足掛かりのプラットホームからブリッジング☭

【会期前・展示会出展をその通過点の「ビジネスレギュラーサイクル通年化戦略」】②

★ 出展に向けて☭

★ 出品戦略☭

★ 出展と情報戦略☭

◆ 展示会は情報戦略で勝負の場。「情報を制す」

★ 個別の見極めに努める

★ 主要ステップ☭

★ スケジューリング

★ ミーティング/ ブリーフィング

★ 見積もり

★ 予算

★ 成果の出来・不出来は準備と依頼の仕方次第で決まる☭

【会期前・展示会出展をその通過点の「ビジネスレギュラーサイクル通年化戦略」】③

★ オリエンテーション（企画依頼）☭

★ 企画立案☭

★ ブース展開を見据えた業務設計☭

★ 提供価値・伝え方価値の創造☭

★ 演出☭

★ 開催展示会選択基準☭

★ 出展者説明会参加と確認事項☭

★ 開催展示会場フロア構成とホットスポット☭

★ 動線☭

★ ブースの立地条件☭

★ 小間サイズと形態☭

【会期前・展示会出展をその通過点の「ビジネスレギュラーサイクル通年化戦略」】④

★ 市場調査

★ 企画の総仕上げ☭

★ 制作☭

★ 製作・準備・調達☭

★ サンプル製作

★ ブースデザイン・設計☭

★ 研修/ トレーニング☭

★ 社内関係者説明会☭

★ 事前プロモーション/ 告知・集客・来場促進活動計画☭

★ 自社にとって質の高い顧客の集客は、出展者自身の仕事☭

★ 開催直前の準備作業☭

★ ブース装飾・セッティング☭

【会期前・展示会出展をその通過点の「ビジネスレギュラーサイクル通年化戦略」】⑤

★ スペースマネジメントを機能させる☭

★ 展示・陳列☭

★ マグネットスポット☭

★ ブース展開☭

★ ブース前集客活動☭

★ 視認率/ 誘目率向上☭

★ アテンションゲッター☭

★ 展示会は大河で一本釣りしているようなもの☭

★ 不確で誰も読めないままで集客を終わらせてはならない☭