7- 1- 6. 開催展示会の弱点の限界特性の「会期が短い」を好転して「非日常化」を生み出した
展開テーマ … その 1 お客はなぜ展示会に集まるか
展開テーマ … その 2 展示会は唯一無二の装置
展開テーマ … その 3 ブース展開の数々の障壁
展開テーマ … その 4 制約特性・限界特性
展開テーマ … その 5 わざわざ展示会に出展してやるべきことか
展開テーマ … その 6 出展コンセプト考
展開テーマ … その 7 展開構成の画一化
展開テーマ … その 8 生産性向上の三つの切り口
展開テーマ … その 9 祝祭性と非日常の商空間化
展開テーマ … その 1 お客はなぜ展示会に集まるか
「商談特化型」で告知し、開催する展示会の主催者も出展者も、こぞってメインターゲットアカウントは、商談に呼応する新規開拓先や見込み客（リード： Lead）に主眼を置いて待機する。
この「商談特化型」で告知したにも関わらず、来場者の大半は情報収集を目的にやって来る。この様相が日本特有スタイル（日本型）である。海外企業の出展者は、会期中の商談成立に期待するが、結果、失望している。
日本型BtoB展示会は、
祝祭性を帯びた賑わいの非日常の商空間にお客をご招待し、もてなし、短時間で多くの来場者と接点を持ち、来場客との関係づくりを重視し、再生・再認知名度を高めることに力点を置き、新規開拓先や見込み客（リード： Lead）との営業上の接点は会期後といういかにも日本的なスタイルで産業振興が開催の目的であった。
そこへ、1986 ～ 7年頃、「その場で商談・契約中心」を重視するスタイルが台頭し、やがて、このスタイルが席巻しはじめ、その後展示会業界関係者間で世界水準化の動きがあって、
区分けして捉えるに当たって従来型のスタイルを便宜上「日本型」という表現が用いられた。
1990年代初頭からの不況も手伝って、この「日本型」は、お祭り騒ぎしていると揶揄されて、次第に乱れ始めた。
その流れで、推移した日本型BtoB展示会の「大半」が、情報収集でわんさかやって来るタイプは少しも変わっていない。
彼等にたいし出展者は、どのような意識で迎え入れているのだろうか。二の次に対応すればいいと思っているのだろうか。
そこでここで、「商談特化型BtoB開催展示会」に相変わらず大勢でやって来る情報収集目的のお客のプロフィールを描いてみる、この見方に「日本特有スタイル（日本型）」を軽視して「商談特化型」に呼応する出展者はどう反応・評価するのだろう。
先ず彼らは、
客体ではなく主体的に、受動的ではなく能動的に、消極的ではなく積極的に開催展示会にやって来ることに注視しなければならない。通常のビジネスステージにおいては、彼らは企業からのアプローチでは客体で受動で消極的のところ、真逆になっている。
それは、彼らに取っての情報は死活問題とまでは言わないが、最重要課題と受け止めているのではないだろうか。
しかも高密度な情報を対面で得たいと思ってのこと。この意識は体感で信頼度を確かめたいと願っている。
ビジネスの意思決定を有効化・効率化するためにやって来る。それらがなぜ「今」「ここ」なのかを確かめるために。展示会は有用情報探索の場と位置づけその熱量に驚かされる反面、出展者は、が故にコンタクト（接客）しやすいことを踏まえて導くことが肝要となる。
情報は、「欲しい！」と手を挙げた人に提供するもの。
日本で開催されている BtoB開催展示会の来場者総数の平均は会期三日間で 25,000人であるという。
その85～90%は情報収集を目的にやって来ているから、
現業務の手を休めて一日をつぶし、主体的になって、能動的かつ積極的に情報を最重要課題を熱心に出展者に求めてやって来るターゲットアカウントは、19,125～22,500人が来場している。
そのなかに
支出配分総額の担い手である およそ 21.0%のメインターゲットの中のイノベータアカウントも含まれているであろう。
もちろんターゲットアカウントと云うべき潜在顧客の新規開拓先・見込み客（リード： Lead）や既存の得意先も、
競合他社の取引先も、新規開拓先もリードも食指を動かし始めたウオンツやニーズが顕在化しているお客もそのなかに居て、彼らはビジネスに熱い情熱を持ってやって来ている。
7専門展に分散したとすれば出展者が拠を構える会場内商圏にはその 7分の 1一存在していることが推測されるが、
彼らを、ブース前で素通りさせずにメインターゲットアカウントと位置付け、その気にさせて好感度を得て、会期後に好意的につなげるとすれば、会期後のファーストアプローチのメインはその彼らになる。
「欲しい！」と手を挙げさせてのことであるから、通常のビジネス・ステージでの営業活動での受注率とは比較にならない結果となる可能性が高い。
取引が増大すると期待して実績不振に加え期待と現実のギャップも加算される程の結果だった出展者と、
情報収集を目的にやって来て、大して得る情報がなく、失望して引き返すターゲットアカウント … 。
このパターンが常態化しているとすれば、主催者やオーガナイザーの責任は甚大である。
これにたいして、結果がwin-winの展示会にどうして誰も替えようとしないのだろう。
展示会は有用情報探索の場と位置づけ、その熱量に驚かされる反面、出展者は、が故にコンタクト（接客）しやすいことを踏まえて導くことが肝要となる。
そこで提案であるが、今日・明日の商談に特化した来場客ではなく、情報収集目的のお客を「主人公」にしてはどうだろうか。そして、祝祭性の非日常の商空間の再構築に当たり、オウンドメディアを絡めて等々々。
この提案を、出展者共通テーマとして、明日の出展を考えるチーム編成で検討考慮して、
告知し、ご招待し、出迎えて、もてなし、「来て良かった」と思わせることをしたうえで開催し出展してはどうだろうか。
求める情報は様々であろうが、業界全体の場で一度に動向の、明日に見る新しさとトレンドを掴み、開発秘話やここだけの話など、その場で一度にあらゆるものを収集したいと思ってやって来る。
そのなかの自分の立ち位置をお客自身確かめるため。希少で特別な情報も把握したいであろうし、意外な予想外の発見もしたいだろう。もちろん課題解決法や切り口の違う手段をしることもある。ビジネスパートナー探しもある。信頼を築けるかどうかを確かめるため。
元来、人間が存在するうえで、生存率を高めるためそれに関する情報を共有したい願望があった。その願望は受け継ぐ意識が伴っている。古来からの、生き残るための共同体意識を試したいと思って、それを確かめるために展示会にやって来ているのではないだろうか。
そして、他者とのつながりに安心感や価値を見出す。集団に属したいと思っている。他者から認められたいという意識も働く。本能的に他者を求めるという気も働く。
展示会に行くのは、そこにメリットがあるから。メリットがなければ行かない。主催者や出展者は、メリットを共有すべきで乖離があってはチグハグトなる。この問題は双方に共有意識が無い点において抜本的に制度化すべき。
主催者のKPIに「来場者総数」の設定があるが、集め方に工夫がどれだけ注がれているか、大いに反省すべきではないか。
同じ場所で同じ時間を共有する意識も働くのだろう。
場の和を乱す行為はしたくないし、仕事で来たとはいえ、楽しみたいとか心地よさを感じ、和に溶け込みたいと思っているが、
この一体感づくりも欠けていないか。
言葉にせずに行間を読む文化を持つ。それは、言葉以外の情報が大きな説得力を持つことを意味する。
この説得手法に力点を置いているだろうか。セールストークではなく例えばリアルなデモンストレーション。単に機能性など商品のストロングポイントを突くだけでなく、楽しさで見せる。
一方的な実施ではなく体験型に。それに終わらず、学習効果を高めるところまで求めている。
対面でしか得られない熱量や一体感を求めて人は集まるが、その仕掛けも大分不十分。対面ならではの雑談や予期せぬ情報の交換が新しいアイデアを生み出す。
人間味のある信頼構築も来場客は求めてやって来る。心を満たす「つながり」を求めているからだ。
何をやるかよりも誰とやるかを日本人は重視する。お互いの人間性がわからない状態では、なかなか同調しようとしないから、向かせたい方向に働かせるのは言語よりむしろギミック。
展示会は欧米のものを日本に持ち込んで後、日本特有の日本型の産業展示会づくりが長きに亘って行われ、産業振興を目的に共同でその場を創ってきた背景がある。
このテーマの「ヒトはなぜ集まるか」は、「新しさ」を念頭に「祝祭性と非日常の商空間」とした。だが、開催の形式を欧米型の「商談特化型」に替え、
出展者も「売り急ぎ型商談」スタイルで臨んでいるが、「日本人がなぜ集まるか」の本質からずれているように思えてならない。
「縁をもって同じ場に属していることで一体感を優先させたい日本人気質」を意識して開催しているだろうか。
来たお客と出迎えた出展者との関係性の中でお客にお客としての役割はどうあるべきかを意識させる展開を行っているだろうか。
日本人は「何をすればいいか」という役割がある時に最も能力を発揮する。この期待に応えているだろうか。
「周囲から浮いてしまいたくない」心理が働き、安心感を得たいとお客は思ってやって来る。この感情を充たしているだろうか。全体に溶け込むことで、心理的安全性を確保したいと思わせる仕掛けを施しているだろうか。これが構築されれば、本音と建前を引き出しやすくなる。
展開テーマ … その 2 展示会は唯一無二の装置
展示会は大勢のビジネスに能動的な特定のターゲットが向こうから歩いて来るという極めて特殊な環境であり、その来場客を迎え、フェースツーフェースでのボンディングを通じて、開催毎に発展的に成果を実現させる。
この有効で高い効率でこれができるメディアやマーケティング手段またはプロモーションは展示会を置いて他には無い。他で再現しようとすれば、それこそ天文学的なコストがかかる。出展に伴う低コストで展開できる装置は無い。唯一無二の装置。これが展示会の利点。
展示会はツーウエイコミュニケーションメディアである。
しかも通常のビジネスステージにおける活動に大きくリンクし、それが次回展示会開催前のプロモーションにつなぎ、そして出展という「通年化のビジネスサイクルを繰り返す」ことで事業は持続可能な成長を遂げられるから、展示会は企業にとって不可欠。
展開テーマ … その 3 ブース展開の数々の障壁
ところが、出展には実際にブースに佇むと、障壁の数々という難題に出くわす。
展示会で、出展効果や成果をだそうとすると、いくつもの障壁があって、それらを乗り越えなければならないことに多くの人が感じ、考えるところである。
例えば、大勢の来場客を迎えて開催される展示会で、出展効果や成果が大いに期待されるはずのところ、
投入した手間・時間・コストを上回る利益を出そうと努力しても、その障壁が邪魔して、結果そうならないことが生じる。
「低コスト・高効率」という果実を手にするためには諸刃の剣が存在するが、これを隠したり、概念的に理解していながら黙するとか、関心を持たないでは、いつまで経っても収穫はない。
少なくとも、開催される展示会ごとに出展者の内、26.12%が、この剣を名刀にして成果を出さなければ、経済は成り立たない。
それが出来ない展示会は魅力がないから、ビジネスに能動的な特定のターゲットは失望し、向こうから大勢でやって来ることはしなくなるから、
来場者数は激減し、出展者は有効で高効率の装置を失い、他に替わる装置がないため、ビジネスができなくなる。26.12%の勢いのある出展者がお手本を示すことが需要であるため、標準化委員会の立ち上げが待望される。
その障壁の一部を列挙して見ると以下の通りとなる。
（01） わんさかやって来るお客は、会場内滞在はおよそ 4時間。その240分間の会場滞留中、ブースに立寄ってもらって商談に応じてくれなければ、出展の成果につながらない。ブース立寄りの平均は 6ブース。その一つを自社としてもらわなければならないが、その保証はない。
（02） 会場内を任意のままに渦巻くように対流する。
（03） 来場者総数の全員が自社ブース前を通行することは考えられない。およそ全体の14%くらいと推定できる。そのお客の 85～90%は情報収集を目的にやって来ているから、いきなりセールスアプローチしようものなら嫌がって逃げて行く。
（04） 構えたブースの立地がホットスポットであれば通行客は多いが、コールドスポットであれば閑散とする。その影響で客足が変わる。「立地競争と立地価値」で客足は変わる。しかしブースの立地は選べない。
（05） 日毎の日時で通行客数は変化する。これを主催者もコントロールできない。
（06） 新規開拓先や見込み客（リード： Lead）に立寄って貰わなければ話にならない。しかも自社にとって質の高いターゲットアカウントでなければ全巻の終わり。
（07） 展示会の効果や成果は企業規模の大小を問わず、収穫は出展力のある企業が出していない分も獲得できる。
出展力が低い企業は信頼度を失う。
（08） そのターゲットアカウントが多いのか少ないのかサッパリ不明のままで推移する。その中に居るのか居ないのか誰も読めない。来場者総数以外の追跡分析の開示はない。ターゲットアカウントがいつ何社（人）自社ブース前を通るかも誰もわからない。ブース前通行客の職業・職位は千差万別。花見客も存在する。選別は難しい。
（09） 不確かな中、足止めさせ、引き寄せ、釘付けて、プールしたい。
（10） しかし来場客は自社ブース前を歩行速度は 5Km/ hの間口 3メートルの基礎小間は2秒間、15小間くらいのブースは 10秒間で川の流れのように通り過ぎて行く。2～10 秒間のこの一瞬の単位で目の前のお客は通り過ぎるから引き寄せるには 2～ 10 秒間しかない。流れを止める時間の単位は、この 2～10 秒間。
（11） だから繰り返し引き寄せることが必要になる。
（12） 見慣れた商品の出品は見向きもされない。効果的な集客を実行しなければ素通り率は 97～98%。常に入れ替わっている。ほとんど戻っては来ない。
（13） 待機の仕方次第で成果は他社に持って行かれる。
（14） 展示会は大河で一本釣りしているようなもの。立寄りの動機づけは不可避。
立寄りの意思決定は 3/1000 秒間。まばたきの一瞬。視認率を高め、誘目率高めることをする。眼に入らないブースは脳裏に残らない。
（15） これらの不確実性の事実・実態のなか、出展効果を出し、成果（目的・目標）を投入した手間・時間・コストを上回る利益以上のものとするための、画一化したブース展開構成を踏襲せざるを得ない。待機・出迎えからフィニッシュまでのブース展開構成は画一化である。必須 20のブース展開構成と外せない手順がある。ブースに立寄らせて、商談に応じて貰うまでに打つ手がある。これを知らなければ成果は出ない。
（16） いつ、何社（人）立寄るかわからないが、接客担当者たちがたむろしているから立寄れないことがあってはならず、
反対に誰一人不在のブースには立寄ってくれない。
また先客が大勢いる場合、新規に立寄りたいお客は入れない。このように立寄りスペースと待機要員数の関係をフロントマネジメントすることでチャンスロスを生まないようにしたい。
「四方八方に目配りするコントローラー」を配置できる経営的視点を持った人材が現場に送られているだろうか。
（17） ブース平均滞留時間 4～7 分間くらいの調査結果があるが、その所要時で何ができるかと満足してもらえることを設計せざるを得ない。
（18） 一方的なPR中心のブースパフォーマンスのみの出展は無効。そのうえ、ステージを休憩している大企業の多いこと。
（19） この休憩時間中に、市場における支出配分総額の担い手である 13%あるいは 20%の上得意であったり、21.5%のメインターゲットアカウントの見込み客（リード： Lead）や新規開拓先を立寄らせる手立てを講じていなければ大いなるチャンスロスとなる。
（20） PRもデモンストレーションやセールスイベントもインパクトに欠けるものは相手にしてくれない。
（21） 展示陳列コーナー立寄り客へのアプローチは対面販売機能。
（22） 商談客も立寄ってくるが、そのお客も個別の見極めをしなければはじまらない。初めてのお客であれば、どのようなことに興味・関心があってどのような仕事をしている企業か。会社規模や信用度も不明。お客のプロフィールやタイプ見えていなニーズも探らなければわからない。
（23） このターゲットアカウントと、何を何からどのように話を進めて行って、商談に向き合うか。相手の立場によってはふさわしい接客担当者を立てなければならない。
このようなことを含めて、商談の所要時間を決めて、どのような構成でどのようなシナリオで決め手となるトークを準備して臨むと良い結果が得られるかについて綿密な準備ができていなければ、他社ブースへ流れる。
（24） 名刺情報程度では間の抜けたアプローチにしかならない。会期中に売りの完結を目指すことはほぼ不可能で、その行為は通常のビジネスステージでのこと。
売り急ぎ、単に先取りの「販売や契約など商談目的の出展」の効果はスモールで終始する。出展の目的を短期決戦型にすると大損する。
（25） 会期中に取引や受注につながる商談が発生したりすることが想定できるが、あったとしても全立寄り客のおそらく 10%くらいで残りは情報収集目的のお客。しかし言わずもがなであるが、商談目的のお客を逃すと、そのお客は競合他社のお客になるかもしれないから、そうならないようにするために対応を具体的に講じておかなければならない。
（26） ヒトは目的で行動する。情報収集目的のお客は有用情報を探していて、出品の優秀性や機能の良さなどの聴（聞）く耳を持たない。
そのお客は主体的、能動的、積極的に行動するこの特性への対応策においても個別の見極めとなる。
商談の話には乗らずに、情報収集目的のお客であるから、とかく軽視しがちであるが、このお客はあなどれない。
将来のキーマンや予算保持者がふくまれている。展示会はその発見と出会いの場でもある。情報収集の質が成果につながる。「10%の即決層」と「80%の潜在・情報収集層」を切り分けた戦略こそ、本来のBtoBマーケティングにおける展示会の投資対効果（ROI）を最大化する正攻法といえる。
（27） お客は主体的、能動的、積極的に行動するこの特性を疎かにできない。
何故なら、業務中に仕事を犠牲にして往復4時間をついやして、わんさとやって来る人たちである。
尋常なモチベーションではない。強く求めている相手であるからコンタクト（接客）次第で強く響く。
このひとたちへのもてなしは、有用情報の提供が何よりである。
彼らは広範囲なことに興味・関心をもって情報に触れたいと思っているだろうが、
出展者にとって提供できる有用情報は、
商品（製品・技術・コト・システム・情報・時間・サービスなど）の基本価値・付加価値・利用価値などであるから、これらを訴求する過程で、お客情報で、特に個別の見極めのうえ、
適切なベネフィット（メリット・便益・利益・期待どおりの満足・恩恵・利便など）を提示。
これがもてなしで、セールスに役立つお客情報とのマッチングの場。
どのような見極め方で臨めば成果につながるか。情報の提供は手を挙げた人のみ有効。
されどおおむねその態度は容易に現わさない。どのように誘い出してその相手を見つけ出すか。
このように列挙すると枚挙に暇がない。
展開テーマ … その 4 制約特性・限界特性
その後、回を重ねるごとに展示会出展の先達は展示会および出展の弱点も見えて来た。
これら問題を整理すると、結局、
展示会および出展において、出展効果と成果を実現させるには、避けて通れない幾つかの制約される特性が大きく邪魔をして足を引っ張っていることが判る。
展示会の「限界特性」や「制約特性」を理解した上で、いかに「強み」を最大化し、具体的な成果を出すべきか。
短い会期の中で、数々の障壁を乗り越えて、不確実な状態を加味しながら、お客との短い接客時間内に答えを出し続けなければならない。
少なくともこの弱みは48ある。この制約特性・弱みは好転させることが求められ、怠れば出展効果・成果は容赦なく奪われる。
例えば、展示会出展コストより、低コストで展開できる装置は無いという強みにたいして、目と鼻の先で競合他社などが実質顧客の奪い合いをすることは避けて通れない。
特に、「会期が短い」という限界特性が大きく成果の邪魔している。
如何ともし難い最大の難題は、「会期が短い」にあると先達は認識した。
換言すると、日本特有スタイル（日本型）BtoB展示会はこの限界特性を克服し、好転さぜる工夫と演出を施す必要がある。
好転さぜ、それを「展示会および出展特有の考え方、出展ならではの展開」… つまり展示会の強みに変えた・
そして、開催展示会は様々な点で腐心して、展示会の特性と化した。
「宣伝広告」・「広報」・「シンボルマーク」・「シンボルタワー」の建植・「通路と動線」「会場内装飾」・「主催者開催特設ブース」・「主催者開催イベントやセミナー」・「照明」・「音響」などをはじめ幾つも、この「会期が短い」が故に、意識的に好転さぜる工夫・演出が施されている。
これらすべては、神社仏閣の例祭で信者づくりの例祭をヒントに祝祭性の非日常の商空間とした。
「会期が短い」故に、生産性の向上に当たる妙案である。
しかも、
川のように流れてブース前通行のお客は常に新しいことから、
その通行客の中から有効なメインターゲットアカウントとコンタクト（接客）し出展効果と成果を出すためにである。一回当たりの活動所要時間を10分間以内に特定し、それを会期中繰り返し実施するスタイルを編み出したのである。
不確かな諸問題を一挙に解決するための「ブース展開構成を画一化」である。
展示会ならではの、出展が故の強みが展示会にあると弱点を変化させた。
主催者も出展者もこの強みを活用するから、出展効果が成果をより大きくする。
だから、展示会の特性・強み・特徴を活用する出展のあり方が求められる。
因みに、この展示会の特性/ 強みは、少なくとも260余ある。これを熟知し生かすから展示会ならではの、出展が故の強みが発生する。
先述したように制約特性・弱みは48ある。これを好転させることで、308余（260余+48）の強みを活用し、メディア効果を生み、出展成果（目的・目標）を最大化しなければ、展示会を活用したことにはならない。
展開テーマ … その 5 わざわざ展示会に出展してやるべきことか
この制約の中で、通常のビジネスステージにおける活動の延長でやるべき「商談会型」・「商談特化型」・「商談中心型」・「短期決戦型販売戦略」・「会期中に売りの完結を目指す商談型」・「刈り取り型」・「四半期内に売りの目途を立てる型」・「商談展型」・「オーガナイザーが叫ぶ商談数追求をKPIの一つとする型」の「商談の場」が本当に展示会に相応しいのか。
それは的外れの「売り急ぎの呪縛型」の商談ではないのか、という問題は回避しなければならない。時間もカネももったいないし、わざわざ手間かけてメンバーを編成してブースを構えて不確実なテーマを追うことはないのではないか。
展開テーマ … その 6 出展コンセプト考
この環境の実態を把握すると、出展コンセプトは、今日・明日の受注成約を追うのではなく、
中長期のマーケティング戦略の下、市場支出配分総額の取り分のパイ（π）を拡大するため、「戦略的に設計された演出とマネジメント」によって「好印象のサイクル化」と「勝利のロジック」をブースで実現するため、
会期中のその場を産業が跳躍するための最高の「踏切板（プラットフォーム）」と位置づけ、
「契約して良かったこれから先も長いお付き合いをいただき、こちらの顧客も満足して貰える関係づくりとさせていただきます」と受け止めてくれる上得意を多く増やすため、
出展テーマを「需要の喚起・拡大と顧客づくり（新規開拓と既存取引先のクラスアップ）」 …
先達は、出展はこうあるべきと答えを出した。
出展ブースはビックビジネスに向けて足掛かりのプラットホームと位置づける。
そしてブースで体感し強く再生・再認知名度を向上させるから会期後会ってくれる。
会期後好意的に再会してくれる新規開拓先・見込み客（リード： Lead）を多く獲得する効率性追求のために出展している。その創造的で有効な場が展示会である。
出展ブースから安定した大きな利益を得る商機へブリッジング。出展効果は通常のビジネスステージに反映。市場支出配分総額の取り分のパイ（π）を拡大するための出展。
既存取引先は競合他社のターゲットでもある。顧客は育てるもおの。花も実も根の力。需要の喚起・拡大と顧客づくりが主たるテーマ。出展は、中期マーケティング戦略の一貫。リードジェネレーション（顧客獲得）からリードナーチャリング（顧客育成）までを一貫して行う。
展開テーマ … その 7 展開構成の画一化
そのために、展示会の弱点である制約特性・限界特性を克服して好転させる必要があることに気づいた先達は、
その一つに、「展開構成の画一化」を考え出した。
それは、以下の通りである。
その後、回を重ねるごとに出展のスキームを先達は組み立てた。ブース展開構成である。
⑴ 告知し、
⑵ 多くの見込みターゲットを集客して、
⑶ 出展者ブースに立寄らせ、
⑷ ブース前にプールした複数人のお客一同に訴求テーマを発信し、
⑸ 商品（製品・技術・コト・システム・情報・時間・サービスなど）の現物や実際をストーリーに沿って見聞させ、参加させ、理解・了解・納得させて、価値に触れさせ、もてなし、ベネフィット（メリット・便益・利益・期待どおりの満足・恩恵・利便など）が容易に入手できることを刺激し、展示会パワーを借りて、瞬発的に一気呵成に動機づけ、学習効果を高め、
⑹ その後、展示陳列コーナーでお客にダイレクトにコンタクト（接客）して、
⑺ 個別の見極めで後日のセールスに役立つお客情報と有用情報を提供し、
⑻ 記憶に残る好印象を植え付け、快い再生・再認知名度を、会期後再会したいと立寄り客に思わせる程に向上させるから、喜んで会ってくれる。
⑼ 会期後セールスアプローチの営業に出かけても、出迎えてくれたお客はブース展開の好印象を覚えていて、再会を喜んでくれて、問題解決のため協力してほしいと思わせて、具体的な案件に取り組み、結果成約に結実させる。
⑽ 出展テーマの「需要の喚起・拡大と顧客づくり（新規開拓とクラスアップ）」に依って、質の高いお客による「売上げを拡大し、安定した大きな利益を得て、競合他社に勝利し、マーケットシェア（市場占有率）を高める」ことが可能となる。
⑾ これを競合他社と共創することで、市場支出配分総額の取り分のパイ（π）を拡大する。出展テーマの実現でファンは増大し、市場は活性化しつつ規模拡大となる。
⑿ この案件を、多く生み出し、確実に成約を実現するのが展示会出展であることの確信があればこそ、継続出展を繰り返し、そのつど出展力を高めることを担当者が交代しても推進できる体制を維持・発展させ持続可能な成長へと目指す。
展開テーマ … その 8 生産性向上の三つの切り口
回を重ねながら到達したこの方式が、多くの障壁を好転させ大きな出展効果とビッグな成果を獲得するには、極めて短い会期の限られた時間内であればこそ、生産性を高めるにあると先達は結論づけた。
その一つが前項の「展開構成の画一化」である。
そして、「画一化した展開構成の中に潜む障壁を好転させ向上させるための切り口を、⑴創造性⑵有効性⑶効率性 … の観点で、諸課題解決の基底の下敷きにして構築し、スタッフ全員でその文脈の共有化を図る。
生産性の向上の具体的解決策の明確化に関しては、当サイトの各項で触れているが、例えば下記のようなものが参考までに挙げられる
ROI（投資効率）「1」を得るため一日何人（社）ブースにお客を立寄らせるか。ビジネスは質の高いお客の多い方が勝利する。条件を整えて安定したROIを生む準備で臨む。
短いコンタクト（接客）時間の単位化。
短時間で一挙に認知向上。個別の見極めが肝心。もてなしとは、期待に応えることを実現してさしあげる。そのタイプの21.5%の新規開拓先・見込み客（リード： Lead）を絞ってコンタクト（接客）を有効化。
会期後のブースで交換した名刺先への訪問は「セールス」ではなく「再会」。
出展を取り止めた企業のその事業は、衰退しやがて市場から姿を消す。
このように、ヘビーで煩わしい課題が多大で多岐に亘り含まれる。これにたいして編み出した切り口が、ブース展開構成を画一化することであり、生産性の向上の具体的解決策の明確化である。
展開テーマ … その 9 祝祭性と非日常の商空間化
展示会は唯一無二の装置という大きな利点のなかで、展示会および出展ならではの特性・特徴・強みを大いに発揮して制約特性・限界特性の弱点を逆手に取って生産性の高いブース展開をすることによって、
数々の障壁を乗り越えるために先達は、出展コンセプトを考え出し、展開構成の画一化を生み出し、生産性を高めるこれらを包括的に考察して、それを明治初年に開催された「京都博覧会」に見出した。
祝祭性と非日常の商空間である。
5- 2- 1. 展示会の歴史の項で触れたことと一部重複するが、
1871年（明治4年）に開催された「京都博覧会」は、
「伝統的な寺社の例祭のロジック」を産業振興へと明確に読み替えた戦略で、「自然の恵みと収穫への感謝」の「祭事」を、
「人間の知恵と技術の成果」としての「人の技」を一堂に会して祝う「収穫祭」の文化が色濃く反映させるなど「祝祭性」を基底に催事化とした。
寺社の例祭のロジックとは、
寺社の持続可能な発展のため、祭事の成果（目的・目標）を「信頼や愛着（ファン化）と新規見込み支持者獲得」に位置づけ、寺社と信者・信徒を強く結ぶため「自然の恵みと収穫への感謝」を祝祭の形にし、
季節ごとに希少性の高い「非日常の空間」のなかで、
普段とは異なる豪華な装飾や演出の「異世界」を広大な会場全体を舞台にした大規模な空間設計のなか、
そこへ大勢の来場者をエンタメ手法で客寄せの娯楽（アトラクション）で参集し、
既存の行動習慣を利用し、人々を驚かせ、見せて参加させることで、祝祭への熱狂へと結実させ、人々の好奇心を刺激し、来場者を楽しませるフェスティバルでその空間は活気を出す賑々しく展開する場を自然な形で醸成し現出させた。
「非日常の異世界」が故に特別の日の限定であり、
その極めて短い会期の限られた時間内であればこそ、この限界特性を逆手に取って好転させ、
時間内で生産性の高い時空を創り出し、定期的かつ集団を参集する仕組みの祭典であればこその希少であり、特別となる。
この仕掛けが、「次回も是非行きたい」と強い思いが故に誘致された有力者や職人、商人たちのネットワークは支えられた。
例祭は、寺社の持続可能な発展のため「信頼や愛着のファンと新規見込み信者」をもてなし、
モチベーションを高めることを制度化して、共創で執り行うことを定め、それを毎回同じ時期に、繰り返し挙行して来た。
京都博覧会は、
「寺社の祭事が持つ「非日常の祝祭」と「顧客化・ファン化のノウハウ」とのアイデンティティを祝う「フェスティバル」形式の「演出のトーン」を基本ソフトとして利用し、
その上に「産業の振興」というアプリケーションを載せた、極めて日本的で華やかで情緒的なビジネスモデル「殖産興業の公的な装置として制度化し、「産業振興に繋げた先駆けであった。
「ハレ（祝祭）の場での産業振興」・「祝祭と産業」の融合である。
産業の「見える化」と「産業育成」を目途に、産業の活性化・産業振興への貢献を仕掛けた京都博覧会は、「産業への関心」へとスムーズに移行させ先駆け」となり、
その装置や手法は、その後、1877（明治10）年に開催された「第1回内国勧業博覧会」（東京・上野）を経て、
1954年の「第1回日本国際見本市（大阪）」へと引き継がれ、
そこでは、明治以来の博覧会が培ってきた「祝祭性」を演出した具体的な展示手法は、人々の五感を刺激し、
「未来」や「異世界」を物理的に体験させるための高度な空間演出技術に支えられていた。
「未来の生活」を先取りして見せることで、来場者に「近代化の恩恵」を体感させる「祝祭空間」を演出した。
戦後の高度経済成長へ向かう「近代的なビジネス・ショー」の形へアップデートして継承した重要な画期となった。
優れた製品を表彰し、会場で即売を行うシステムは、職人たちのモチベーションを高め、技術を次世代に継承させる（＝ 産業の持続可能な発展）ための装置だった。
「祝祭型イベント」としての運営ノウハウが確立された。
「祝祭によって産業への憧れを醸成する」という日本独自の博覧会 DNAを、戦後の自由貿易体制（GATT加入直前というタイミング）に合わせて、
グローバルな「ビジネス見本市」の形式へと見事に着地させたイベントだった。
1871年（明治4年）に開催された「京都博覧会」 ～ 1877（明治10）年に開催された「第1回内国勧業博覧会」」 ～ 1954（昭和２９）年の「第1回日本国際見本市」および
「第1回東京モーターショー」へと引き継がれた「ビジネスの祭典」のコンセプトは、それ以降、工夫・改善の知恵を共有し、エネルギッシュに段階を経ながら制度化積み、発展していった。